Чтобы сделать управление филиалами более устойчивым и эффективным, следует сформировать оптимальную структуру компании и подобрать самую эффективную модель управления удаленными подразделениями. Бесспорно, в рамках менеджмента разработано много различных технологий и направлений, но, не установив основные принципы, довольно трудно создать систему управления филиалами, проявляющую достаточную эффективность независимо от удаленности подразделения от центра.

Как организовать управление филиалами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Ищем регионального руководителя

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Подбор руководящего состава в отдаленном от города районе можно возложить на менеджера по персоналу, региональное кадровое агентство, либо разместив вакансию в средствах массовой информации и Интернете.

Следует искать людей, обладающих определенными знаниями и навыками, требуемыми для данной должности. Это позволит быстро настроить эффективное управление деятельностью филиала. Но не следует упираться в знания данной конкретной области деятельности, в рамках которой существует компания.

Кадровое агентство либо менеджер по персоналу может осуществить первичный отбор кандидатов, проанализировав опыт работы и проверив рекомендации. За генеральным директором остается окончательное решение по кандидатуре, которое он принимает на основании представленных данных и собеседования.

Шаг 2. Вводим руководителя филиала в курс дела

В связи с отдаленностью филиала от центрального офиса, накладывающей свой отпечаток на особенности управления, необходимо наличие полного комплекса информации о компании у руководителя представительства: данных о продукции, принятых бизнес-процессах, персонале центрального офиса.

Кроме этого, существуют 2 схемы введения управляющего филиалом в курс дела.

1.Организация представительства недалеко от центрального офиса (новый руководитель подразделения посещает головной офис).

2.Организация представительства в отдаленном регионе.

Шаг 3. Управляем филиалами и контролируем работу руководителей региональных офисов

На начальном этапе работы (несколько месяцев) необходимо пристально следить за управлением филиалами компании. Далее возможно использовать устоявшиеся схемы работы, с меньшей периодичностью, но также внимательно осуществлять контроль.

Региональный представитель обладает определенной автономностью, и постоянно его контролировать невозможно. В связи с этим может сложиться ситуация, что он просто показывает плановые показатели, не пытаясь достичь большего. Таким образом, кроме внешнего контроля, желательно применять дополнительные стимулы для повышения заинтересованности в работе.

Шаг 4. Организовываем информационное управление филиалами

Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия - сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы.

Виды управления филиалами

Управление филиалами компании можно подразделить на два вида: централизованное и децентрализованное. Такое разделение несколько условно, т.к. по большей мере решения принимаются центром, и лишь часть решений – филиалом. Следует решить, какая именно доля решений отводится центру, а какая передается в регионы.

Чаще всего централизации отдаются решения, на которые у представительства недостаточно времени, данных, человеческих ресурсов, профессионализма. Также может просто отсутствовать мотивация, либо её не хватает.

Децентрализации подвергаются все решения, не указанные ранее. Помимо прочего, централизации подвергаются решения, способствующие экономии средств (к примеру, централизация закупок). Тем не менее, в случае централизации закупок, следует иметь ввиду снижение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения, то есть выявления того, можно ли децентрализовать принятие решения. Для этого рассчитайте степень соответствия утверждениям, приведенным ниже (по шкале от 0 до 100%):

1.Подразделение обладает всеобъемлющей достоверной информацией для принятия решения (задачи, показатели оценки качества решения, входящие данные, требуемые для принятия решения).

2.У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, навыки, умения и опыт.

3.Предполагаемые последствия решения имеют одинаковую ценность как для руководителя филиала, так и для руководителя центра (оценка их работы производится по сходным параметрам, система стимулирования аналогична).

4.Руководитель филиалом обладает необходимым временем для принятия решения (срочные решения могут исходить из головного офиса).

Чем выше процент соответствия, тем больше шансов передать данные решения либо функции в регионы, не утратив эффективности управления. Помимо этого, цифра потенциала по указанным четырём пунктам демонстрирует, в каком направлении двигаться для децентрализации решения либо функции.

Изначально все аспекты, которые оказывают воздействие на децентрализованное принятие решений, такие как миссия, стратегия, видение, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение и, непременно, годовой план и бюджет, следует создавать и утверждать при непосредственном участии руководителя и работников филиала.

Структура управления филиалами

Грамотно сформированная структура является залогом успеха компаний, обладающих сетью удаленных подразделений. Иногда компании вынуждены изменять модель управления под влиянием веяний динамично развивающегося отечественного рынка. Важно установить наиболее подходящую структуру для данного времени и сферы бизнеса, которая будет способствовать максимальному развитию. Также важно отслеживать потребность реформирования схемы управления.

В рамках менеджмента принято выделять следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональную;
• дивизиональную;
• матричную.

Каждый вид обладает своими достоинствами и недостатками и показывает хорошие результаты при соответствии характеристикам бизнеса и стратегии предприятия. Детально ознакомимся с моделями.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура компании с развитой сетью филиалов обычно представлена в следующем виде (рис. 1). В центральном офисе существует отдел, осуществляющий управление деятельностью филиалов. Любой менеджер отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений.

Руководителям региональных филиалов (рис. 2) обычно не дают больших полномочий: они собирают предложения подчиненных подразделений и воплощают их в жизнь посредством других отделов центрального офиса. Подобная организационная структура наиболее приемлема на начальном этапе экспансии компании в регионы, когда появляются только первые филиалы. При росте числа филиалов эффективность линейно-функциональной структуры снижается: снижается скорость реакции на запросы филиалов, инновации почти не используются, утрачивается мобильность филиалов, что имеет огромное значение для высококонкурентного рынка.

При этом такая модель управления подходит компаниям с небольшим ассортиментом товара. В таком случае перечень проблем, решаемых филиалами, и система продаж имеют некоторую схожесть и не нуждаются в использовании разных подходов. Линейно-функциональная структура управления наилучшим образом впишется в компанию с начальной стадией развития региональной сети.

Такую схему управления филиалами больше применяют организации, придерживающиеся стратегии лидерства, обеспечивающегося низкой ценой. Наилучшая линейно-функциональная структура опирается на принципы рациональности и экономичности; отличается сильной, централизованной властью, формальной системой отчетов, серьезным контролем и приоритетом вертикальных связей.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура (рис. 3) предпочтительна при выходе организации на принципиально новые рынки. Подразумевается не географическое расширение, а иные товарные и продуктовые рынки. Недавно ключевой отечественный оператор сотовой связи принял подобную форму управления. Главным принципом выделения выступила специфика рынков. Для московского сложившегося рынка целью явилось увеличение лояльности клиентов и рост объема продаж (посредством увеличения голосового трафика и привнесения новых услуг). Деятельность в регионах была направлена на увеличение абонентской сети либо проникновение на рынок. Согласно заявленным направлениям, были созданы 2 дивизиона: московский и региональный.

В случае применения подобной структуры формируется «мини-головной» офис в дивизионах, соответственно возрастают расходы на управленческий персонал и возможно увеличение затрат на дублирование региональных программ. В то же время подобная схема управления филиалами предполагает некую автономность директоров дивизионов и соответствующее делегирование принятия решений по многим аспектам. Сужение спектра передаваемых полномочий является характерной ошибкой при формировании данной структуры.

Многие предприятия, попавшие в список Fortune 500, отличаются дивизиональной структурой управления. Многие серьезные игроки рынка применяют данную схему управления при развитии региональных филиалов. Кроме этого, она прекрасно подходит для организаций, предоставляющих значительный ассортимент товара. Главным преимуществом дивизиональной структуры выступает децентрализация управления, в результате чего повышается его гибкость. Минусом схемы является снижение экономии на масштабах, свойственное функциональной структуре: каждый дивизиональный офис создает собственный аппарат управления и свои программы продвижения. Чаще всего основой дивизионов выступают самые надежные филиалы с хорошим руководством и прекрасными показателями развития.

Матричная структура

Ряд организаций применяет матричную структуру управления региональными филиалами (рис. 4). Подобная форма организации не свойственна отечественным компаниям, формирующим собственную сеть филиалов.

Основной причиной низкой популярности данной схемы является двоевластие, свойственное матричной структуре. Двоевластие негативно отражается на персонале компании и, учитывая исторические особенности России, с трудом приживается в нашей стране.

В данной структуре каждый сотрудник филиала подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и руководителю определенного функционального подразделения центрального офиса. Эффективность подобной схемы возможна при четком закреплении в регламенте уровней взаимодействия каждого работника в процессе решения рабочих задач. Центральному офису следует следить за улучшением навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций и организовывать программы командообразования посредством тренингов для всего персонала, включая филиалы.

Преимуществом матричной структуры является возможность контроля загрузки специалистов и существенная гибкость реагирования на колебания местного рынка. Чаще всего ответственность за результаты работы филиала возложена на руководителя, способного принимать решения в подчиненном ему филиале. Опираясь на практический опыт, можно сказать, что матричная структура управления больше подходит сфере услуг и средним по размеру предприятиям.

Существует определенная закономерность: руководители организаций, применяющих эту модель управления, обычно представляют собой харизматическую личность и много энергии отдают на сохранение баланса власти внутри предприятия. Это является важным моментом в структуре, «узаконивающей конфликты».

5 советов, как контролировать работу удаленных сотрудников

Совет 1.Возложите управление филиалом на продавца-администратора

Для успешного развития филиала ему обязательно необходим грамотный руководитель. Подобрав на это место грамотного профессионального специалиста, способного самостоятельно двигаться к целям компании, успех не заставит себя ждать. Чем отличается такой работник? Это человек, способный решить любую сложную ситуацию в продажах и одновременно с этим показывающий грамотное управление компанией и персоналом.

Безусловно, возникает противоречие, ведь сейлзы обычно являются плохими управленцами, неусидчивы, не способны к планированию и анализу, т.е. не обладают качествами успешного руководителя. В то же время «чистый администратор», прекрасно себя проявляющий в управлении и контроле, не способен эффективно осуществлять продажи и переговоры.

Секрет заключается в 2-х компонентах человека: личности и навыках. Личность стабильна и мало подвержена трансформации, а на навыки можно влиять. Вылепить из продавца успешного руководителя гораздо проще, чем из администратора-бюрократа сформировать эффективного продавца. Наилучшей главой удаленного филиала способен являться лишь продавец-администратор. Подобная совокупность навыков у одного человека непременно приведет к успеху.

Совет 2.Контроль имеет наивысшую степень важности в системе работы с филиалами

Только то, что вы способны контролировать, можно возложить на подчиненных. Что включается в понятие «контроль продаж»?

Владельцы постоянно отслеживают объем выручки, валовую прибыль и иные показатели. Помимо этого, контроль включает в себя способность наладить работу так, чтобы филиал регулярно выполнял установленный план продаж. Данную функцию осуществляете вы. Избегать ответственности за продажи и предоставить филиалу «свободу» - подобное управление не приведет ни к чему хорошему.

Контроль продаж - это:

• цифры;
• система работы (технология);
• умение продавать.

Это 3 главных параметра, которые нуждаются в обязательном контроле, как бы это сложно не оказалось. Перечень показателей для контроля обусловливается особенностями бизнеса. Следите за объемом продаж, валовой прибылью, процентом наценки, просроченной дебиторской задолженностью, числом встреч, звонков и т.д. Применяйте все возможности CRM.

Совет 3.Не попадайте в зависимость от удаленных сотрудников

Анализируя удаленные продажи и систему взаимодействия с филиалами, наделите управляющую организацию широким спектром функций. Существование центрального офиса при наличии 3-х и более филиалов является важной необходимостью. И пусть это лишь 3 сотрудника под вашим руководством, но быть они должны. Помимо этого, следует создать команду либо отдел, отвечающий за стратегию, контроль и деятельность сети филиалов.

Старайтесь выполнять удаленно максимальное количество функций: подавайте отчетность, делайте звонки по заявкам, планируйте маршруты доставки, изучайте удовлетворенность покупателей. Это позволит устранить зависимость от удаленных сотрудников. Любое их нарушение не будет вести к катастрофическим последствиям.

Совет 4.Выполняйте функции ревизора

Ревизия - первое дело в системе работы с филиалами. На самом деле, многие сотрудники хорошо относятся к проверкам, идущим на пользу. Для этого необходимо так организовать ревизию, чтобы она стала понятной и ожидаемой. Тогда страх перед ней улетучится, и работники покажут свои достижения. Введите соревнование между филиалами по показателям, учитываемым при ревизии, и тогда у сотрудников филиалов проснется дух соперничества и жажда победы. Следует помнить, что цель подобной ревизии – не выявить нарушения, а стимулировать достижение определенных показателей и соблюдение стандартов.

В ходе ревизии могут проверяться любые показатели: документы, внешний вид персонала, кассовая дисциплина, присутствие маркетинговых материалов, показатели счетчиков на транспорте, удовлетворенность клиентов, количество и качество встреч с заказчиками и т.п. Желаете добиться успеха филиала - разработайте чек-листы по всем направлениям и выполняйте регулярные проверки.

Совет 5.Соблюдайте партнерство в отношениях

Деятельность в маленькой компании обладает своей спецификой, когда команда является единым целым, а часто и друзьями. Подобный климат комфортен для владельца. Он может обратиться к любому сотруднику, поговорить с ним, улыбнуться, хлопнуть по плечу, и работа закипит.

Управление филиалами предприятия и общение с удаленными сотрудниками нельзя строить на дружбе. Для управления сотрудниками важно четко отслеживать состояние и настроение персонала. При удаленном руководстве такой возможности нет. Мы видим работников 1 раз в 3 месяца и не можем четко дифференцировать их состояние по внешним проявлениям. В связи с этим, для удаленных работников следует разработать определенную систему мотивации, дающую высокую оплату за значительные достижения. Понятная система работы и соблюдение имеющихся норм будут вести сотрудника к успеху. Но следует помнить, что вы не друзья. Сотрудник делает свое дело согласно правилам - вы принимаете, контролируете и оплачиваете. При нарушении данного баланса можно потерять управление и, в результате, потерять филиал.

В ситуации развития удаленных продаж следует установить свои правила игры. В противном случае, сотрудники сами сформируют правила, и вам придется следовать им.

Какие существуют проблемы управления филиалами

Бурно развивающиеся предприятия с большой разветвленной филиальной сетью обязательно встречают трудности в управлении отдаленными подразделениями. Географически разрозненные подразделения, не связанные друг с другом, вызывают широкий спектр проблем.

Аспекты, оказывающие влияние на эффективность управления филиалом:

1. Нехватка данных о ситуации в удаленном подразделении.
2. Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Является результатом плохой информированности: быстрее самому решить нестандартную ситуацию на месте, чем проходить этапы принятой схемы взаимодействия с удаленным руководством.
3. Сложность контроля персонала и формирования бизнес-процессов.

Методы воздействия управляющих дистанционными подразделениями практически совпадают с методами руководителей, имеющих сотрудников «под рукой». Но способы использования данных методов различны. Частично это объясняется тем, что многие трудности проще скорректировать при очном управлении, т.к. управляющий менеджер имеет полный комплект информации.

Совершенствование управления филиалами с помощью автоматизации и централизации

Оценивая работу удаленных подразделений, осуществляется анализ структуры балансов филиалов и их финансовых показателей, определяется качество и состав клиентской базы филиалов и особенности её развития. В процессе принятия управленческих решений принимается в расчет кадровый состав филиала и его квалификация. Обычно, подобные данные приводятся в управленческой отчетности филиала, сформированной в соответствии с заранее установленной формой. В то же время многие управленцы попадали в ситуацию, когда такая важная для работы информация поступает слишком поздно либо с ненадлежащим качеством и содержанием управленческой отчетности. Кроме того, при формировании отчетов в филиалах зачастую допускаются случайные ошибки либо преднамеренное искажение показателей управленческой отчетности.

Для преодоления данной проблемы в центральном офисе следует как анализировать данные о работе филиалов, так и подготавливать их, предоставив филиалам исключительно выполнение решений головного офиса и подачу первичных данных о выполненных операциях.

Можно повысить оперативность принятия управленческих решений при централизованном управлении бизнесом филиалов. Тогда качество решений будет значительно выше, поскольку они будут опираться на реальные данные о работе филиалов.

Современные информационные технологии дают возможность получить максимальное качество и минимальную себестоимость работ в случае централизованного управления филиалами. Подобные технологии опираются на применение корпоративного хранилища данных и системы автоматизированного каждодневного сбора из филиалов первичных данных о выполненных операциях. Они позволяют сформировать из отдельных «операционных дней» филиалов единый «операционный день» предприятия и устраняют устаревшие малоэффективные методы сбора данных: использование бумажных отчетов и факсов, пересылка готовых отчетов с помощью электронной почты.

Централизованное управление филиалами можно наладить, соблюдая ряд условий:

1.Принять одинаковые для всех филиалов правила работы. С этой целью следует сформировать в головном офисе централизованное ведение нормативно-справочной информации. Прежде всего, следует выполнить создание и сохранение в актуальном состоянии плана счетов всех филиалов (прописать для филиалов правила открытия счетов и осуществления проводок). Далее определяем правила классификации заказчиков, видов кредитов, групп риска и пр. Все это будет применяться филиалами при оформлении документов операции. Также значимым будет ведение справочников видов валют, ценных бумаг, курсов и котировок, что потребуется для осуществления операций. Указанная централизованно закрепленная информация поступает дальше в филиалы.

2.Каждый день аккумулировать полную информацию о работе филиалов. Филиалы на основании созданной и предоставленной сверху нормативно-справочной информации осуществляют свою деятельность. С определенной частотой, не менее раза в сутки, они направляют первичную информацию о своих операциях в центральный офис. Сюда относятся: новые договоры, карточки клиентов и лицевых счетов, документы по платежам, проводки и пр. В результате формируются данные о работе филиалов. Такой процесс, аналогично передаче в филиалы нормативно-справочной информации, следует выполнять в автоматическом режиме.

3.Осуществлять контроль исполнения правил деятельности каждый день. Ежедневный контроль соблюдения правил при наличии хранилища данных организации не представляет особых трудностей, т.к. выполняется автоматический контроль содержания и целостности поступающей из филиалов информации. Также выполняется открытия счетов, осуществления проводок и анализируется баланс, нормативы и лимиты. В случае выявления ошибок в деятельности филиалов система своевременно указывает на них ответственным сотрудникам головного офиса. В результате они доводят информацию о имеющихся нарушениях в филиал с целью исправления их до окончания рабочего дня. Данный процесс повседневного контроля можно осуществлять наиболее результативно, если использовать специальные методики и автоматические процедуры.

4.Постоянно осуществлять оценку работы филиалов. Менеджерам предприятия, осуществляющим управление функционированием филиалов, следует сопоставлять данные текущего периода деятельности филиалов с предыдущими, отслеживая изменения по филиалу в положительную либо отрицательную сторону за указанный период. Также можно сопоставлять итоги деятельности филиалов между собой, присваивая им места в зависимости от показателей деятельности. Имея все нужные данные, аналитические методики и специализированные OLAP-средства, анализ работы филиалов можно выполнять с любой частотой и для любых параметров, что значительно повышает эффективность управления.

Использование технологии централизованного управления филиалами с применением хранилища данных компании повышает общий технологический уровень взаимодействия главной конторы с филиалами, уменьшает зависимость компании от сотрудников. Технология централизованного управления филиалами позволяет «видеть филиалы как под микроскопом».

В том или ином виде развитием филиальной сети занимается большое количество банков, в том числе и для развития платежной системы банка, ее географического расширения. Однако, принимая во внимание высокие издержки этого процесса, на сегодняшний день развитая филиальная сеть существует и расширяется только у крупнейших банков общена- 95
ционального значения. Путь развития платежной системы через
расширение филиальной сети используется именно такими банками. Рассмотрим подробнее систему межфилиальных расчетов. Одной из ее особенностей, имеющих большое значение с точки зрения развития платежной системы в целом, является наличие в ней очень существенных резервов для оптимизации. Связано это с высокой гибкостью технологии организации таких расчетов и практически неограниченными возможностями в использовании современных информационных и телекоммуникационных средств. Именно на этих направлениях и сосредотачивается внимание банков. Известно немало технологии организации межфилиальных расчетов внутри одного банка. Перечислим основные из них » технология, построенная на работе через единый корреспондентский счет в головном банке (филиалы имеют свои счета только в головном банке),
« самостоятельная работа филиалов через собственные корреспондентские счета в Банке России или других расчетных центрах;
совмещенные формы работы, построенные на основе определенных правил использования собственных корреспондентских счетов и счетов головного банка;
клиринговая технология системы межфилиальных расчетов (на основе взаимозачета требований и обязательств) по одной из моделей клиринга (как с предварительным депонированием средств, так и без него, а также другие, более сложные модели)
Выбор той или иной технологии и ее соответствие реальным требованиям и условиям функционирования банка существенно влияет на состояние системы расчетов. Так, при наличии высокой доли внутренних платежей оправдано построение на основе филиальной сети клирингового центра. Для усиления централизации и контролируемости процессов используется организация работы через единый корреспондентский счет. Разумеется, что технология работы зависит от возможностей телекоммуникаций и информационных систем. Существует также и проблема организации внутрибанковских расчетов. Требуют оптимизации и содержат для нее резервы платежи между клиентами банка в рамках одного, например, головного офиса, расчеты между подразделениями.

Еще по теме Развитие филиальной сети и внутренних расчетов:

1. ФОРМАТ) РАСЧЕТНЫЙ КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ БАЛАНС ЗА 4 КВ 2005 Г (УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
2. 1.2 Выявление базовых тенденций развития рынка банковских услуг на основе анализа зарубежного опыта развития банковского сектора экономики
3. 4.3. Кредитование как необходимая предпосылка сращивания собственного банковского и промышленного капиталов
4. 2.1 Место и роль банковской услуги в деятельности современного коммерческого банка
5. 2.3. Реструктуризация банковской системы и создание крупныхрегиональных банков - как условие решения проблемы банковских инвестиций.

Борис Жалило (МВА, BBA, MSc, ACM), системный тренер-консультант
компании Business Solutions ,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета

Тренер-бренд, один из лучших тренеров России и Украины. 12-ти летний успешный опыт работы тренером-консультантом (более 15 000 часов тренинга) в сфере бизнеса в России, Украине, Казахстане, Армении, Азербайджане, Молдове, Грузии, Узбекистане, Канаде, Латвии.

МВА Университета Нью-Брунсвика, Канада. Прошел ряд тренингов по технике тренинга и бизнес-тренингов (Канада, США, Польша, Венгрия, Украина, Россия). Сертифицированный провайдер интерактивной симуляции EcoSim в Украине, Молдове и Беларуси. Автор более 70 статей, соавтор монографии, учебного пособия, многочисленных методических разработок и учебных материалов, 5 книг, 4 видеотренингов, 3 аудиотренингов. Журналом «Отдел Кадров» удостоен звания «Новое имя 2000 года ». Автор рубрики в журнале «Справочник Кадровика». Автор курса "Управление отделом продаж" в известном мультимедийном проекте "Портфель директора по маркетингу и сбыту".

По результатам журнала «Маркетинг Менеджмент» (г. Москва, Россия), Борис Жалило входит в десятку лучших тренеров по продажам .

1.1. Причины и цели создания филиалов. Типы филиальной структуры и типы филиалов в зависимости от целей

Практически все торговые компании стремятся к росту объемов продаж и прибыли. Завоевав определенную долю рынка в своем регионе, компания стремится в новые регионы, чтобы значительно расширить базу потенциальных клиентов, привлечь дополнительный персонал, который обеспечит дополнительные продажи, увеличить масштабы своей деятельности для достижения экономии на масштабах, и повышения ценности в глазах деловых партнеров, создать хороший потенциал для дальнейшего роста.

Также новые регионы могут обеспечивать гораздо бОльшую рентабельность, темпы роста , чем нынешние. Могут дать возможность попробовать новые модели бизнеса, возможность экспериментировать и учиться.

Региональный рост – не единственная возможность для роста бизнеса. Как минимум, бизнес всегда может:

- Поработать с ассортиментной матрицей , сделать так, чтобы текущие клиенты покупали больше товарных групп и позиций (то же самое касается и услуг);

- Предложить клиенту новые товары или услуги (которыми компания до сих пор не занималась);

Сделать так, чтобы клиент потреблял и покупал больше и чаще ;

Сделать так, чтобы клиент покупал больше дорогих товаров и услуг, платил больше ;

Тем не менее, поскольку сегодня уровень конкуренции во многих регионах России и в странах бывшего Союза достаточно низкий, а темпы развития регионов высокие, захват регионов обычно оправдан.

При выходе в другой регион/регионы, компании необязательно открывать филиал . У нее есть несколько вариантов на выбор:

- Дистанционное присутствие в регионе путем активных прямых и телефонных продаж в регионе, рекламы, визитов представителей, интернет-продаж;

- Создание сети партнеров-дистрибьюторов , представляющих компанию и ее продукцию/ассортимент в регионе;

- Выбор/назначение единого представителя (партнера) в регионе, представляющего компанию наряду с другими компаниями;

- Выбор/назначение представителя, который представляет только эту компанию ;

- Открытие филиала , осуществляющего лишь функцию продажи;

- Открытие полноценного филиала , осуществляющего функции продажи и логистики (формирование и выполнение заказов, транспортировка, хранение-складирование);

- Открытие производства непосредственно в регионе;

Причем, открытие филиала – не самый лучший из вариантов. На правах автора данной книги очень рекомендую Вам открывать филиал или филиалы ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ другие варианты Вас действительно чем-то не устраивают . Я также следую этому правилу: мой бизнес представлен в 10 странах, более чем в 50 городах, при этом у меня только 2 филиала, во всех остальных регионах работают представители либо было выбрано дистанционное присутствие.

Причины создания филиала могут быть следующими:

1. «Так делают другие компании»;

2. «Мы не видим других вариантов: не можем найти устраивающих нас деловых партнеров либо не считаем это хорошим вариантом»;

3. «Мы уже намучились (у нас проблемы) с представителями и партнерами, нам нужен свой филиал»;

4. «Мы хотим четко управлять нашей деятельностью в регионе, иметь возможность реализации сложных маркетинговых программ , реализовывать ассортиментную, ценовую политику, политику продвижения»;

5. «Нам нужен склад в регионе для быстрого реагирования на запросы клиентов и снижения логистических затрат »

6. «Мы хотим управлять всеми регионами одинаково, реализовывая единую маркетинговую политику во всех регионах»;

7. «Нам нужна детальная маркетинговая информация из региона, и лишь сотрудники филиала могут нам предоставить качественную информацию в полном объеме»;

8. «Наши представители постоянно путешествуют в регион, нам нужно место для встреч, координатор таких встреч»;

9. «Хотим снизить затраты на командировки и связь , которые высоки, если работать дистанционно»;

10. «Наши менеджеры по продажам гораздо профессиональнее , а также организация работы в филиале гораздо профессиональнее , чем у дистрибьюторов, которые есть в регионе»;

11. «Так сделал наш конкурент …»;

12. «В будущем планируем наладить производство в данном регионе»;

13. «Большее количество филиалов дает нам больший вес в работе с поставщиками , делает нас привлекательнее…»

14. «Нам необходима своеобразная модель работы, которую мы можем демонстрировать в регионе»;

15. «Собственная розница дает неплохой приток наличности …»;

16. «Филиалы могут работать не только с нами, но и с другими поставщиками, диверсифицировав бизнес…»;

17. «Сотруднику филиала на месте легче решать вопросы , находить клиентов, продавать им… фактически, того требует клиент и ситуация в регионе »;

Пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и отметьте прямо в книге те из перечисленных 17 пунктов, которые являлись или являются причинами в Вашем случае.

Все перечисленные причины я слышал от своих клиентов, в списке нет ни одной придуманной причины.

Что-либо в бизнесе делать лучше не «потому что» (причины), а «для того, чтобы» (цели).

Цели создания филиала могут быть следующими:

1. Активный выход в регион, ;

2. компании в регионе (в том числе получение полной достоверной информации );

3. Снижение затрат

4. в регионе;

5. Приближение розницы к клиенту, захват выгодных месторасположений ;

6. Снижение зависимости от представителя, дистрибьютора в регионе, снижение риска зависимости;

Остальные цели достигаются и без создания филиала.

И перечисленные цели также могут быть достигнуты без создания филиала.

Кстати, остановите чтение еще на минутку, и отметьте в списке, приведенном выше, те цели, которые актуальны для Вас.

Для того, чтобы перечисленные цели стали действительно целями, заполните таблицу.

Таблица 1. Цели создания филиалов.

	Цель	В каких единицах будет измеряться результат	Срок	Цифровое значение результата
	Активный выход в регион, быстрая реализация маркетинговой программы
	Управление всей маркетинговой активностью компании в регионе
	Снижение затрат на деятельность компании в регионе;
	Повышение результативности и эффективности продаж в регионе;
	Приближение розницы к клиенту, захват выгодных месторасположений ;
	Снижение зависимости от представителя, дистрибьютора в регионе, снижение риска зависимости

Если речь идет не о новых филиалах, если у компании уже есть филиалы, также необходимо понять их цели создания и ведения (филиал может быть в любой момент времени закрыт, если продолжение его функционирования неЦЕЛЕсообразно), расписать их четкие цели и т.д.

Важно понимать, что каждый филиал мы открываем снова и снова, ежедневно ! В том смысле, что не закрыв его сегодня утром Вы его открыли . Хорошо если решение о незакрытии принималось потому что результаты и потенциал филиала Вас устраивает. Хуже, если это сделано по привычке, просто потому что об этом не задумывались.

Кстати, только исходя из целей можно далее расписать четкие задачи и роли, разработать систему планирования, контроля, отчетности и т.п.

Кроме определения целей, при принятии и реализации решения об открытии филиала в регионе, важно ранжирование приоритетности целей , планирование и бюджетирование их реализации.

Под ранжированием приоритетности понимается четкое определение первостепенных и второстепенных целей (на определенный период), их ранжирование для того, чтобы легче было принимать бюджетные и другие сложные решения, чтобы можно было легко определить, чем готовы поступиться и ради чего.

Цель открытия вполне может корректироваться со временем : цель может быть достигнута, может измениться ситуация на рынке, измениться стратегия компании и т.п. Поэтому важно определять четкие временные рамки цели, делать ее измеримой, анализировать достижимость и планировать достижение. А также, не реже раза в год пересматривать поставленные перед филиалом цели.

Под конкретную цель, поставленную перед филиалом, обязательно должны быть спланированы конкретные задачи-действия , определены ответственные и исполнители , рассчитан и обеспечен бюджет .

1.2. Основные функции филиалов и ключевые факторы успеха их выполнения

- Поддержание продаж и удовлетворенности существующих клиентов (пассивные продажи);

- Пассивные продажи новым клиентам;

- Рост объемов продаж путем активного привлечения новых клиентов и активизации продаж старым ;

- Сбор дебиторской задолженности ;

- Сбор маркетинговой информации (о рынке, о конкурентах, о новых возможностях);

- Проведение активных мероприятий по сбору информации (тестирование рынка, фокус-группы, интервью и анкетирование);

- Донесение до центра обратной связи о продукции, сервисе и маркетинговой деятельности компании;

- Внедрение новшеств (вывод новинок, реализация изменений в маркетинговой деятельности и т.п.) и предложение новшеств центру/самостоятельное внедрение;

- Реализация в полной мере ассортиментной политики (баланс ассортимента в продажах, фокусировка на отдельных позициях в случае необходимости);

- Реализация ценовой политики ;

Реализация политики дистрибьюции и мероприятий по продвижению ;

- Мерчандайзинг (в случае розницы и выставочных залов опта);

Поддержание и развитие имиджа компании и продукции на рынке;

- Обеспечение себя и центра новыми кадрами ;

Минимизация/оптимизация затрат компании;

- Самоорганизация и саморазвитие ;

Если у Вас уже есть филиалы, пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и оцените, насколько хорошо ваши филиалы выполняют перечисленные функции . Дайте общую оценку всем филиалам, или оцените каждый из филиалов. Оценку можно дать в процентах, от 0% до 100%, по каждому пункту.

Выполнением каких функций Вы довольны? Какие функции вообще не выполняются? А ставили ли вы четкие задачи филиалам по выполнению этих функций? Сформулируйте прямо сейчас задачи по этим функциям на следующий месяц. Потом на год. Желательно, задачи сформулировать по системе СМАРТ (если Вы не знакомы с требованиями СМАРТ , можете прочитать о них в статье «Как правильно ставить цели » на сайте www.solutions2b.com в разделе «Статьи»).

Есть 4 группы причин, по которым филиал может не выполнять какую-либо функцию, или выполнять ее недостаточно хорошо. Они же являются 4 группами причин, по которым филиал будет хорошо выполнять эту функцию:

Все функции выполняют конкретные люди – руководители и сотрудники филиала. Для того, чтобы функции выполнялись, необходимо :

1) Обеспечить четкое понимание исполнителем, что именно от него/от нее требуется (поставив цель, расписав вместе или обсудив план, работая по показателям, проводя совещания…);

2) Обеспечить способность к исполнению этой роли . Речь идет не о врожденных, а о приобретенных способностях, т.е. знаниях, умениях, навыках. Обеспечиваем путем отбора и/или обучения/развития;

3) Обеспечить мотивацию , т.е. убедительный ответ на вопрос «Почему?» или «Зачем?» исполнитель должен это исполнять. Ответ может быть внутренним (мотивация) или внешним (стимул);

4) Обеспечить необходимые условия работы (ресурсы, информация, время, полномочия);

Если функцию или задачу не исполняют, или Вы не довольны результатами исполнения – что-то в этих четырех пунктах не обеспечили.

1.3. Особенности централизованного и децентрализованного управления. Рамки полномочий и самостоятельности филиала:

Разделение на централизованное и децентрализованное управление достаточно условно, поскольку в любом случае, обычно часть решений всегда принимается центром , а часть решений – филиалом . Важно определиться с тем, какая именно часть решений централизуется, а какая децентрализуется .

Обычно централизуют те решения, для принятия которых у филиала недостаточно времени, информации, профессионализма, человеческих ресурсов, либо отсутствует/недостаточна/деформирована мотивация.

Децентрализуют все решения, кроме перечисленных выше. Также можно централизовать решения в случае, если централизация означает экономию средств (например, централизация закупок), однако при принятии централизации закупок, нужно учесть уменьшение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения , т.е. определения того, можно ли децентрализовать принятие решения:

Таблица 2. Определение потенциала децентрализации решения

	Утверждение	% соответствия
	У филиала есть полная достоверная информация для принятия данного решения (цели, критерии оценки качества решения, входящая информация, необходимая для принятия решения)
	У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, умения, навыки, опыт
	Руководитель филиала заинтересован в тех же последствиях решения, что и руководитель центра (их работа оценивается по одним и тем же показателям, система стимулирования привязана к одинаковым показателям)
	У руководителя филиала есть достаточно времени для принятия решения (срочные решения могут спускаться сверху)

Чем выше процент соответствия, тем выше потенциал децентрализации этой функции или решения. Цифра потенциала по перечисленным 4 пунктам также показывает, что нужно обеспечить для того, чтобы децентрализовать функцию/решения.

Первоначальные рамки , в которых происходит децентрализованное принятие решений (миссия, видение, общая стратегия и функциональные стратегии, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение, а особенно, план и бюджет на год), должны разрабатываться и приниматься при обязательном максимальном вовлечении руководителя и сотрудников филиала.

По материалам книги «Управление филиалами: рекомендации», К., 2005

Введение
Глава 1. Технологии менеджмента и маркетинга в управлении филиальной сетью
Зачем нужны филиалы, или Стратегия развития
Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе.
Следование за клиентами.
Агрессивная региональная политика
Выборочное планирование регионов присутствия.
Продвижение бренда или перспективные модели собственных сбытовых сетей.
Стратегия филиальной сети: долгосрочные преимущества.
Анализ готовности компании к открытию филиалов.
Основные факторы успеха в управлении филиальной сетью
Развитие бизнеса и выбор структуры управления
Основные структуры управления филиальной сетью
Модели управления, или Мера самостоятельности филиалов.
Как выбрать оптимальную модель управления.
Регламентация деятельности филиальной сети.
Технологии менеджмента в управлении филиальной сетью.
Управление по целям (МВО).
Процессный подход в управлении филиалами.
Сбалансированная система показателей (ССП).
Российская практика внедрения ССП.
«Полезные» инструменты менеджмента
Обеспечение тиражируемости филиальной сети
Выбор региона для открытия филиала.
Основные составляющие маркетинга филиальной сети
Планирование маркетинга в филиалах
Сегментация клиентской базы и позиционирование.
Организация системы продаж в филиальной сети.
Выбор местоположения филиала.
Процедура открытия филиала.
Организация продвижения на региональные рынки.
Рекомендации по построению системы анализа и контроля.
Организационные аспекты построения системы контроля.
Используемая литература.
Приложение 1. Положение о филиале акционерного общества.
Приложение 2. Руководство по обслуживанию клиентов (пример).
Приложение 3. Анализ конкурентов.
Приложение 4. Процессный подход к управлению организацией.
Основные и вспомогательные процессы
Процесс.
Сеть бизнес-процессов, образующих процесс.
Приложение 5. Межфункциональные команды «Ниссан».
Приложение 6. Календарный план и отчеты по проекту.
Календарный план-график проекта.
Отчет о ходе выполнения проекта.
Отчет по проекту.
Приложение 7. Основные методы определения объема рынка с учетом уровней первичного и замещающего (вторичного) спроса
Приложение 8. Типология VALS.
Приложение 9. Расчет «проходимости» торговой точки
Глава 2. Эффективное управление человеческими ресурсами филиальной сети
Единство стратегий развития бизнеса и организационной культуры.
Как обеспечить эффективное управление на большой дистанции.
Стратегия развития организационной культуры.
Система управления персоналом филиалов.
Что такое система управления персоналом.
Разработка кадровой политики.
Планирование потребности в персонале.
Поиск, отбор и адаптация сотрудников филиала.
Обучение и повышение квалификации сотрудников филиала.
Мотивация и стимулирование персонала филиалов.
Организация эффективного взаимодействия персонала в системе «филиал - головной офис».
Регламентация полномочий и ответственности в системе.
Мероприятия по формированию единой культуры.
Механизмы согласования и оптимизации взаимодействия в системе «филиал - головной офис».
Используемая литература.
Приложение 1. Методика «Ценности».
Приложение 2. Практический инструмент оценки организационной культуры.
Приложение 3. Должностная инструкция для руководителя представительства.
1. Общие положения.
2. Должностные обязанности.
3. Административная работа.
4. Имеет право принимать решения по вопросам.
5. Регламентирующие работу документы.
6. Критерии оценки эффективности труда.
7. Взаимодействие, обмен информацией.
8. Требования к квалификации.
Приложение 4. Профиль должности «Продавец-консультант в магазине розничной торговли».
Приложение 5. Бланк-заказ на проведение работ по поиску и подбору персонала.
Приложение 6. Анкета кандидата на соискание должности бухгалтера/главного бухгалтера.
Приложение 7. Рекомендации по проведению собеседования с кандидатом на работу.
Метод «Структурированное интервью».
Особенности позиции интервьюирующего.
Структура интервью.
Правила формулирования вопросов.
Умение слушать.
Ведение записей.
Типичные ошибки восприятия незнакомых людей.
Анализ данных и подготовка заключения.
Приложение 8. Проверка рекомендаций (Track Record)
Приложение 9. Лист оценки сотрудника (по результатам испытательного срока).
Приложение 10. Образцы стандартов рабочего поведения одной из отечественных торговых компаний
Глава 3. Практика управления филиалами
«Автомир»: первые шаги в регионы
На старт, внимание, марш!
Управление удаленным филиалом
Ноу-хау «Автомира»
«А-Айсберг»: опыт открытия первых филиалов
Общие объемы на рынке бытовых услуг падают - мы пока удерживаемся
Абсолютно масштабируемая схема
Автоматизация технологического процесса
Роль человеческого фактора в филиальной сети
Стандарт «А-Айсберг».
Armadillo: опыт организации и развития филиальной сети логистической компании
Филиальная сеть - стратегический инструмент развития бизнеса.
Система управления филиальной сетью.
Человеческий фактор - залог успешной работы филиала.
«Молочное дело»: эффективная система управления торговыми офисами.
Управление ассортиментом в филиале оптовой компании.
Опыт открытия и продвижения филиалов производителя пластиковых окон.
Предпосылки построения филиальной сети.
Выбор места для филиала.
Открытие филиала.
Продвижение филиалов.
Показатели эффективности работы филиалов.
Филиалы в Подмосковье.
Роль маркетинга.
Итоги и перспективы.
Филиальная сеть: как это было, есть и будет.
2001 год. Начинаем строить сеть филиалов.
2002 год. Первые итоги.
2003 год. Идем дальше.
2004 год. Вширь и вглубь.
2005 год. Далее - везде?.
2006 год. Вместо эпилога.
Практический опыт разработки и внедрения финансовой отчетности в филиалах.
Функции.
Расчеты с дебиторами.
Расчеты с кредиторами.
Распределение средств.
Формирование отчетности.
Права подразделения.
Ответственность.
Взаимоотношения с другими подразделениями компании.

Стратегия развития филиальной сети представляет собой план мероприятий по оптимизации размещения и деятельности филиальной сети банка в долгосрочной перспективе, ключевой целью которого является максимизация прибыли банка за счет роста объемов сбыта банковских продуктов и расширения клиентской базы банка. Основными элементами являются цели и направления деятельности банка по развитию филиалов; территории, рыночные сегменты и клиентские группы, на которые ориентируется банк; комплекс мероприятий по развитию (оптимизации) филиальной сети; ресурсы стратегии; система мониторинга и контроля эффективности .

Стратегическое видение развития филиалов в банке дает возможность владельцам банка и его руководителям повысить эффективность системы сбыта, оптимизировать затраты, связанные с территориальным развитием банка, повысить экономическую эффективность своей деятельности, получить прибыль от использования возможностей новых рынков сбыта, в конечном итоге повысить свою стратегическую конкурентоспособность .

Вариантов развития филиальной сети банков достаточно много. В зависимости от разных определяющих факторов можно выделить различные классификации банковских стратегий развития филиалов. Руководство и собственники банка должны выбирать наиболее эффективные варианты развития, соответствующие не только внутренним желаниям и возможностям, но и внешней рыночной среде. В работе приведена типология стратегий развития филиальной сети в зависимости от различных квалификационных признаков. Обобщая полученные результаты, можно выделить два основных типа стратегии развития филиальной сети в зависимости от главной цели банка - увеличения параметров сбыта или диверсификации бизнеса:

1) стратегию экспансивного типа;

2) стратегию интенсивного типа (экономической эффективности).

Различия указанных типов стратегий состоят в приоритетах банка по развитию филиальной сети. Стратегия экспансивного типа ориентирована на развитие территориального присутствия банка. Ключевой целью такой стратегии является расширить присутствие банка в российских регионах, причем неважно, где будут открыты филиалы и насколько окупятся вложенные в развитие филиальной сети средства. Цели экономической эффективности, наоборот, подчинены имиджевым и иным маркетинговым целям. Второй тип стратегии ставит во главу угла именно экономическую отдачу от средств, вкладываемых в расширение территориального присутствия. Филиалы открываются только после проработанного бизнес-плана и подготовки отчета об экономической целесообразности территориального развития. Имеющаяся филиальная сеть в соответствии с данной стратегией подвергается постоянному мониторингу на предмет выявления резервов повышения экономической эффективности. Приоритетной задачей в развитии филиальной сети является достижение максимальной прибыли при минимальных затратах. При этом возможны различные варианты сочетания внешних банковских подразделений.

Филиал можно рассматривать как бизнес-единицу банка, через которую предоставляются услуги и продается основной объем банковских продуктов, ориентированных на массового потребителя .

Процедура выбора, разработки и реализации стратегии достаточно сложна и зависит от множества факторов внутренней и внешней банковской среды (приложение 1) .

Основные параметры данного процесса требуют взвешенного и тщательного, обоснованного подхода. Стратегический анализ, исследующий внешнюю и внутреннюю среды деятельности банка в целом и его филиалов, является основой для постановки основных целей и задач стратегии развития филиалов. Стратегический анализ применительно к стратегии развития филиальной сети банка включает анализ внешней и внутренней среды банка, который позволяет отобрать ключевые факторы успеха банка (КФУ), критические факторы развития филиальной сети банка (КФР) и конкурентных преимуществ (КП), а также слабых сторон деятельности банка. Именно анализ является основой определения стратегических целей и задач по развитию филиалов. Он позволяет выявить: насколько благоприятна внешняя среда для стратегии развития филиалов, какова конкурентная позиция банка в настоящее время, насколько успешно развиваются филиалы на момент анализа, каковы конкурентные преимущества, определяющие направление дальнейшего развития, а также выявить имеются ли ресурсы для внедрения нововведений. За этапом стратегического анализа следует определение целей и задач стратегии, а также выбор того или иного типа предполагаемой стратегии, что также зависит от многих факторов .

На выбор банком той или иной стратегии, а также формирование конкретных мероприятий по открытию и функциональному назначению обособленных банковских подразделений оказывает влияние множество внешних факторов, ключевыми из которых в настоящее время являются сложность и высокая себестоимость процедуры открытия филиала банка. В работе отмечено, что официальная процедура открытия филиала банка достаточно сложна и затянута. Хотя в настоящее время достаточно много делается для ее упрощения и удешевления. Например, совсем недавно была отменена уплата госпошлины за открытие филиала.

Принятие решения об открытии филиала банка в том или ином регионе должно быть основано на глубоком и всестороннем анализе следующих показателей:

Макроэкономических параметров региона;

Инвестиционной привлекательности;

Промышленного потенциала;

Уровня доходов населения;

Уровня конкуренции финансовых структур в регионе;

Наличия у банка уникальных конкурентных преимуществ по отношению к другим банкам региона;

Емкости целевых групп клиентов, определенных банком .

Взаимодействие между головным офисом и филиалом основано на пяти основных принципах, отсутствие или недостаточность хотя бы одного из которых делает невозможной или несовершенной работу филиалов в регионах.

1) Первый и основной принцип построения взаимоотношений филиалов и головного офиса - это постановка целей и задач, которые должны ставиться перед структурным подразделением. В свою очередь, постановка целей и задач должна осуществляться при условиях:

Их достижимости (задачи должны быть напряженными, но достижимыми);

Их измеримости (любая задача или цель должна иметь конкретный измеритель);

Их срочности (т.е. установления конкретного срока их исполнения);

Наличия лица, ответственного за исполнение поставленных целей и задач (в нашем случае это руководитель филиала).

2) Для достижения поставленных целей и задач филиал и его руководитель должны иметь достаточные полномочия.

3) Ответственность филиалов и их руководителей должна быть прямо пропорциональна предоставленным полномочиям. Нельзя нести ответственность за неисполнение тех или иных целей и задач, если для этого нет достаточных полномочий.

4) Ресурсы, необходимые для достижения и выполнения поставленных планов.

5) Четкая и понятная система мотивации персонала, ориентированная на достижение поставленных целей и задач банка в регионе присутствия филиала.

В процессе организации филиала и после его запуска головной офис выполняет роль управляющего органа, в котором сконцентрированы функции:

1) стратегического центра;

2) планового центра;

3) контролирующего центра;

4) аналитического центра;

5) методологического центра;

6) учебного центра .

Важным условием развития и совершенствования банковской филиальной сети является разработка модели взаимодействия, предусматривающей установление четко определенного порядка взаимоотношений между головным офисом и филиалом, что схематически представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2.

Для продвижения розничных услуг целесообразно открытие филиалов, специализирующихся на обслуживании розничных клиентов. Розничный филиал банка - наиболее привычная для клиентов в плане пользования услугами и наиболее универсальная структура, так как она осуществляет зачастую весь спектр услуг банка.

Основная задача стратегического планирования заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, т.е. в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование продвижения услуг на уровне филиала, является его управляющий.