Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений.

Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Стратегический менеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии:

Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

Установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

Увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

Предполагают, что при управлении стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главных вопросах?

Что делать сейчас, а что отложить на потом?

Что требует много времени и персонального внимания?

Что можно перепоручить другим?

Концентрированное представление о реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов

Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения

Этапы реализации стратегии	Результаты
1. Концентрация ресурсов в стратегически важных направлениях	1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии. 2. Выбор ЦКП и их финансирование в запланированном объеме. 3. Регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов. 4. Стабильный экономический рост и выбранных сегментах рынка. 5. Мотивация персонала образовательного учреждения. 6. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей. 7. Анализ реализации стратегического плана.
2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями.	1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды.
3. Достижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и критериев управления	1. Учебный центр. 2. Методический центр. 3. Научный центр. 4. Культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр.

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении:

Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например, увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения.

Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенный или новый рынок.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализация стратегии затрагивает следующие важные элементы:

1. Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Ценность и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально - психологический климат.

4. Ожидание предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

Внедрение стратегического планирования, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в учебном значительных изменений в его структуре и культуре. Как показывает опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии управления и организационного поведения людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в образовательном учреждении.

Сопротивление может носить индивидуальный характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный работник не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы преподавателей, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в учебном заведении и определяющие характер их поведения в целом.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители образовательных учреждений будут осуществлять процесс изменений и демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен.

Редко стратегии учебного заведения оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом, и руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее, когда это необходимо.

Выходные данные сборника:

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Зыкова Светлана Ильинична

магистр менеджмента БрПК, г. Братск

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Это определение сформировано для промышленных предприятий.

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям. Однако это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево, но есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для организации, оказавшейся в условиях нестабильности.

Стратегический менеджмент необходим для достижения результативности в конкурентоспособной среде. В основном все учебники, статьи написаны для промышленных организаций,
в то время как для образовательных учреждений это тоже актуально. Актуальность состоит в том, что конкурентность на рынке образовательных услуг возрастает и для достижения высокого уровня результативности необходим грамотный подход в области стратегического менеджмента в образовании. Поэтому необходимо адаптировать стратегический менеджмент для предприятий к стратегическим потребностям образовательных учреждений.

Существует четыре основных типа стратегий.

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке образовательных услуг, стратегия развития системы образовательных услуг, стратегия развития самих образовательных услуг.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой, определяющие: какие виды деятельности и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в прежней стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Важнейшими стратегическими целями образовательного учреждения является создание условий для повышения его конкурентоспособности в сфере образовательных услуг профессиональной подготовки молодежи.

Уровни стратегии в организации кардинально отличаются от уровней стратегии в образовательном учреждении

Первый уровень - аналитический. Здесь проводят поэтапный анализ всех подразделений и структур образовательного учреждения. Выявляют недостатки и положительные моменты предыдущих стратегий. Определяют были ли реализованы поставленные задачи, достигнуты ли цели и т. д.

Второй уровень - определение стратегической цели. На этом уровне разрабатывается направление развития образовательного учреждения, выражается смысл существования образовательного учреждения. Основной целью предполагается - повышение конкурентоспособности образовательного учреждения в сфере образовательных услуг.

Третий - выбор стратегии. На этом этапе определяют, пути достижения стратегической цели и реализацию своей миссии.

Четвертый уровень - выполнение. Необходимо должным образом вовлечь имеющийся у образовательного учреждения потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Следующие уровни - это оценка и контроль выполнения стратегии. Являются логически последним процессом, осуществляемым в стратегии образовательного учреждения. Для осуществления оценки и контроля необходимо определить: показатели оценки, эталоны оценки и контроля, выяснение причин отсутствия результативности, осуществление корректировки, если необходима и возможна. На данном уровне контроль и оценка направлены на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей образовательного учреждения.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не может быть определено по одному из признаков. Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

На каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1. Стратегия задает направление

Достоинства: Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Недостатки: Стратегический курс может, как шторы, заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. Стратегия координирует усилия

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны. Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. Стратегия характеризует организацию

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела». Недостатки: Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. Стратегия обеспечивает логику

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объединяющей мир и облегчающей действие когнитивной структуры. Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика - это признак, преследующий недалеких людей…» Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда существует твердое убеждение в своих действиях, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии: с ее принятием снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего предложения обращают внимание на детали - выбор конкретных целей.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам.

Список литературы:

1. Мировая экономика // Стратегическое управление [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http: www.ereport.ru
2. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб: Питер,2010. - 496 с.

Руднев В.А. Миссия, стратегия и практические действия. //Директор школы. - 2006. - № 8.

1

Эффективное развитие образовательного учреждения в условиях рынка предполагает учет тенденций в сфере образования и в управлении образовательными системами. Меняется точка зрения на содержание управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Ведущими ориентирами современных образовательных учреждений являются самостоятельность, конкурентоспособность и партнерство. К основным видам деятельности руководителя образовательного учреждения в условиях рынка относятся: деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг; реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации; создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива. Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.

конкурентоспособность и партнерство

экономическая самостоятельность

устойчивое развитие

руководитель образовательного учреждения

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: век XX – век XXI. М.: Экономистъ, 2004. 336 с.

2. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010. 464с.

3. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. 584 с.

4. Моисеев А. М., Моисеева О. М. Основы стратегического управления школой. М.: Центр педагогического образования, 2008. 256 с.

5. Нововведения во внутришкольном управлении / A. M. Моисеев, А. Е. Капто, А. В. Лоренсов, О. Г. Хомерики. М.: Педагогическое общество России, 1998. 232 с.

6. Поташник М. М. Эксклюзивные аспекты управления школой. М.: Педагогическое общество России, 2012. 320 с.

Динамизм внешней и внутренней среды образовательного учреждения, актуализирует вопрос об эффективном управлении образовательным учреждением в условиях рынка. Ведущими ориентирами при этом выступают достижение финансовой самостоятельности и социального статуса, обеспечение конкурентоспособности и формирование стратегического партнерства.

Особенно необходимо выделить, что возникновение новых ценностей, таких как потребность, сервисность, открытость, сотрудничество, обуславливает возрастание значимости личностного фактора в процессе и т.д., обуславливает возрастание значимости личного фактора и развивающий характер управления.

Рассмотрим ведущие тенденции XXI века в управлении организациями.

Так, А. И. Наумов считает, что в XX веке в управлении организациями будут происходить следующие изменения: переход от функционального к процессному управлению (на основании выделения ключевых процессов и управления ими), от работы групп к групповой работе (в основе групповой работы лежит лидерство и ролевое поведение, ключевым как доверие: таким образом, создается группа как единый ключевой сотрудник), переход от принятия решения к поиску проблем (высокоэффективное превентивное управление, подразумевающее предупреждение проблем) и последнее - от власти над людьми к власти людей (возможность влиять на людей имеет две основы - должностную (властную) и личностную (авторитет), третий тип власти основан на близости целей руководителя и подчиненных, при этом, по мнению автора, сила и эффективность личной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевого условия XXI века), движение к глобализации через местную специфику, от знаний к управлению знаниями, от обучающейся к научающейся организации .

Обозначенные тенденции актуализируют вопрос о сущности деятельности по управлению организацией и о новых качествах руководителей образовательных учреждений, обеспечивающих их эффективное развитие в условиях рынка.

Как отмечает О. С. Виханский, в новых условиях возникает вопрос о нетрадиционном мышлении управленцев. Важнейшим фактором становится не прогноз того, что будет делать компания в перспективе, а то, какого партнера она выбирает .

Возникает тенденция понимания стратегии как выбор основных стратегических партнеров и создания системы взаимоотношений, стратегических альянсов. Ключевым стратегическим вопросом является позиционирование компании не только на рынке, а гораздо шире - в социальной среде, в обществе в целом, а также по отношению к партнерам и альянсу. Важным является и позиционирование компании по отношению к государству.

Можно выделить следующие особенности управленческой деятельности на современном этапе: предметом и объектом управленческой деятельности являются люди (личности) - управленческая деятельность считается субъект-субъектной ; управленческая деятельность является метадеятельностью , деятельностью «второго порядка» и ее сущностью выражается в организации деятельности других людей: «деятельность по организации деятельностей». В качестве третьей особенности можно выделить разноплановость деятельности менеджера: от разработки и реализации стратегии развития, маркетинга, оперативного управления и управления персоналом, до разработки инструкций и алгоритмов выполнения тактических задач. В связи с чем встает вопрос о содержании управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения. Мы поддерживаем точку зрения А. М. Моисеева, который выделяет следующие тенденции в модернизации содержания управления в школе: общее расширение, обогащение и многообразие функций; более быстрый рост функций, нацеленных на развитие школы; возрастание внимания к координирующим, аналитико-прогностирующим функциям; развитие функций стратегического управления, рост взаимосвязи функций; отказ от функций прямого управления образовательными процессами; рост различий состава и структуры функций управления в разных школах .

Обеспечение соответствия образовательного учреждения выделенным тенденциям подразумевает существование соответствующей иерархии руководства, поскольку управление развитием возможно только с помощью включения в этот процесс всей административной команды, члены которой находятся на разных уровнях управления, понимают и принимают единую стратегию развития, а, следовательно, смогут реализовывать цели и выполнять необходимые задачи в зависимости от занимаемого уровня и функционала.

А. Карпов под уровнем руководства понимает «принадлежность руководителя к одному из трех основных значений общего «континуума управления» - высшему, среднему или низовому» .

В зависимости от размера образовательного учреждения выделяют различное количество уровней управления, но традиционно все уровни условно разделяют на три категории: высший уровень (руководитель образовательного учреждения); средний уровень (члены администрации образовательного учреждения, заместители директора, руководители рабочих групп); низовой (технический) уровень (ответственные за определенные, важные для образовательного учреждения процессы).

В контексте нашей статьи мы рассматриваем, что управление развитием образовательного учреждения осуществляет высший и средний уровень руководства при активном взаимодействии с руководителями технического уровня.

Ученые выделяют следующие требования к современным руководителям образовательного учреждения: соответствие механизма управления сложности (составу) объекта и возможностям субъекта; создание постоянно действующей системы обратной связи; наличие ресурсов (поиск ресурсов - прямая функция любого управленца); правильный выбор критериев оценки качества управления; учет человеческого фактора , развитие инновационного потенциала, обеспечение его конкурентоспособности и устойчивого развития.

Прежде чем выделить особенности управления развитием образовательного учреждения, уточним понятие «развитие». По мнению А. Л. Гапоненко, «развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объектов. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации» .

В отличие от стратегии функционирования, объектом которой является деятельность организации на рынке, стратегия развития направлена на создание инновационного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Учитывая, что выделяют четыре вида стратегии развития: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения и комбинированная стратегия, дадим краткую характеристику каждого вида стратегий. Стратегия роста обычно характерна для организаций, которые только появились на рынке, и их главная цель - занять. Эта стратегия характерна интенсивным наращиванием конкурентных преимуществ за счет постоянных нововведений. Стратегия умеренного роста (как внутреннего, так и внешнего) характерна для организаций, сфера деятельности которых традиционна. Стабильное развитие по большинству направлений - вот сущность данной стратегии. Стратегия сокращения масштабов своей деятельности связана с реорганизацией неперспективных направлений деятельности, отказ от образовательных услуг (например, дополнительных образовательных услуг), которые не пользуются спросом. Чаще всего в практике деятельности организаций используется комбинированная стратегия , которая включает в себя элементы описанных выше и в зависимости от направлений деятельности образовательного учреждения определяет их темпы развития: выделяет направления, которые нуждаются в интенсивном росте, в стабильном развитии, стабилизации деятельности.

Управление стратегическим развитием образовательной организации в условиях рынка подразумевает разработку и реализацию стратегии развития, включающую формулирование миссии образовательного учреждения, целей и стратегических приоритетов, стратегический анализ среды управления и конкурентный анализ образовательного учреждения, разработку конкурентных, маркетинговых стратегий и стратегий развития образовательных услуг, формирование рыночной позиции образовательного учреждения и т.д.

Еще одним основанием для выделения ведущих направлений деятельности руководителя образовательного учреждения может служить тезис о том, что образовательные учреждения, которые хотят в течение длительного времени добиваться высоких образовательных результатов, иметь стабильные финансовые потоки, стабильный контингент учащихся и стабильный преподавательский коллектив, развиваться, иметь конкурентные преимущества и процветать, должны как можно быстрее включаться во взаимодействие на рынке и выстраивать систему взаимодействия с потребителями образовательных услуг в лице учащихся, их родителей, общества и государства.

Мы согласны с А. М. Моисеевым и в качестве ближайшей социальной среды образовательного учреждения рассматриваем: семьи учащихся; активные слои местного населения, референтные группы; местные администрации и их органы управления образованием; производственные и бизнес структуры; учреждения здравоохранения; другие образовательные учреждения; культурно просветительские организации; правоохранительные учреждения; местные средства массовой информации; различные общественные организации, создаваемые местным населением .

В каждой из обозначенных групп можно выделить стратегических партнеров, цели которых будут близки к целям образовательного учреждения (или цели образовательного учреждения и партнера не будут противоречить друг другу).

От того, насколько эффективно руководитель образовательного учреждения выстроит взаимоотношения с группой стратегических партнеров, установит с ними тесное взаимодействие, скоординирует общие (или непротиворечивые) цели, во многом будет зависеть стратегия развития образовательного учреждения на рынке образовательных услуг.

Как мы уже отмечали, для реализации эффективной системы взаимоотношений (как внешнего ее аспекта, так и внутреннего) необходимо единое видение всего педагогического коллектива стоящих перед ним целей и задач, а также принятие педагогическим коллективом общих ценностей и способов достижения обозначенных целей. Это достигается за счет создания в организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимосвязи сотрудников всех уровней управления как по вертикали, так по горизонтали.

В качестве условий способствующих формированию и развитию такой атмосферы можно выделить следующие: становление в образовательном учреждении системы внутреннего маркетинга; становление образовательного учреждения как самообучающейся организации и системы формирования человеческого потенциала образовательного учреждения; разработка системы материальной и нематериальной мотивации (удовлетворенность работой, счастье творчества и достижения успеха, уважение, причастность к чему-либо значительному, самореализация, корпоративный патриотизм и др.); «Со-действие» в реализации маркетинговой деятельности (помощь в разработке, совместные презентации, публичные выступления, поддержка управленческими решениями и т.д.).

Таким образом, мы выделили основные направления деятельности руководителя современного образовательного учреждения в условиях рынка . По нашему мнению, к ним относятся:

1) деятельность по разработке и реализации стратегии развития образовательной организации в условиях рынка образовательных услуг;

2) реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации;

3) создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива.

Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.

Руководитель образовательного учреждения, обладающий маркетинговой компетентностью, способен обеспечить конкурентоспособность и самостоятельность образовательного учреждения на рынке, поскольку маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения подразумевает не только управление, эффективное управление маркетинговой деятельностью и ее реализация в стратегически важных направлениях, но и выстраивание стратегии развития в контексте маркетинга взаимоотношений со стратегическими партнерами.

Рецензенты:

Александрова М.В., д.п.н., профессор, проректор по учебно-методической работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.

Каплунович Т.А., д.п.н., профессор, проректор по научной и опытно-экспериментальной работе Новгородского института развития образования, г. Великий Новгород.

Библиографическая ссылка

Донина И.А. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА. // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (дата обращения: 18.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

Бюджетная организация является некоммерческой;

Финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

Библиографический список

1. ПовшедныйА.В. Факторы воспитательного процесса как проблема в педагогическом наследии А.С. Макаренко: Автореф. дис. ... канд. пед. наук. - Н.Новгород: ННГУ, 1996. - 19 с.

2. Повшедный А.В. Факторный подход и факторный анализ в построении теоретико-методологических оснований психолого-педагогических исследований // Мир психологии. - М.; Воронеж:

изд-во «Воронеж», 2006. - №»2. - 288 с.

3. Российская педагогическая энциклопедия: В 2 т. / Гл. ред. В.В. Давыдов. - М.: Большая Российская энциклопедия, 1993. - 608 с.

4. ФельдштейнД.И. Психология развития человека как личности: избр. тр.: В 2 т. - М.: Психо-лого-социальный институт; Воронеж: изд-во НПО «МОДЕК», 2005. - Т. 1. - 568 с.

Л.Л. Портянская

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ: КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ ПОНЯТИЙ И ПОДХОДОВ

В статье исследуются актуальные вопросы формирования стратегии управления для системы российского образования; определен ряд концептуальных понятий и подходов, отражающих современное содержание стратегического управления в системе образования.

Ключевые слова: модернизация, стратегическое управление.

Во всем мире происходят значительные изменения в национальных системах образования. На фоне этих перемен одной из ведущих тенденций в процессе управления образованием является его ориентация на человека мыслящего и творческого. Отечественные ученые и практики обращают внимание, как правило, на такие важные, но разнонаправленные аспекты управления в системе образования как консервативность образования, кризис образования, модернизация образования, информатизация образования, качество образования, эффективность системы образования, процессы интеграции в мировую систему образования, что в совокупности предопределяет необходимость разработки новых подходов к формированию новой концепции управления в данной сфере.

Однако даже понятийный аппарат концепции стратегического управления в системе современного образования все еще находится в стадии становления. Российская система образования вступила в ту стадию реформирования и модернизации, когда отсутствие разработанной стратегии препятствует ее дальнейшему полноценному развитию. Поэтому вопросы концептуализации понятий и подходов в сфере стратегического управления в сфере образования представляют большой научный и практический интерес.

Раскрывая особенности стратегического управления в системе образования, прежде всего, оп-

Термин «стратегия» состоит из двух греческих слов: «stratos» - войско и «ago» - веду. В военной науке стратегия означает умение правильно рассчитать и организовать движение войск.

В экономической справочной литературе стратегия рассматривается как искусство руководства, общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития ; как способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение целей развития и учитывающий условия внешней среды, а также такие факторы как неопределенность, случайность и риск .

Стратегия - это главное средство достижения генеральной цели ; неотъемлемая часть процесса принятия решений о направлениях развития ; комплекс установок, правил принятия решений и способов перевода системы из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние, обеспечивающее эффективное выполнение ее предназначения (миссии) .

Выделяют рыночные, инновационные, конкурентные, маркетинговые стратегии. Главная черта стратегии - не временное, текущее приспособление к неблагоприятным условиям, а постоянное и активное отношение к внешнему окружению. Стратегия выражает отношение социаль-

но-экономической системы и ее участников к тем или иным аспектам внешней среды.

Стратегия не является планом или его аналогом. Стратегия - «образ действий», который руководство будет использовать при достижении генеральной цели.

В свою очередь «управление» - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленных целей; процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.

Несмотря на различие подходов к определению понятия «управление», считаем, что основная задача управления - это руководство людьми, координация их деятельности для достижения конкретной цели.

Субъект управления - это лицо, группа или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую систему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного движения к запланированной цели .

Разработке проблем стратегического управления были посвящены труды таких известных авторов как, И. Ансофф, П. Дойль, Б. Карлоф, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, М. Старр, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г Штейнер, К. Эндрюс и многих других. Так, профессор Э. Чандлер из Гарвардской бизнес-школы выделил три существенных компонента стратегии: определение основных долгосрочных целей и задач, принятие курса действий, размещение ресурсов . А. Томпсон и А. Стрикленд рассматривают стратегическое управление как пять основных постоянно реализуемых задач: определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; формирование стратегии для достижения намеченных целей; реализация стратегического плана; оценка результатов дея-

тельности; изменение стратегического плана или методов его реализации .

Согласно точке зрения О.С. Виханского, стратегическое управление представляет динамичную совокупность логически вытекающих друг из друга процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения .

В большинстве работ сложилось представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией.

Но понятие стратегического управления в системе российского образования радикально отличается от стратегического управления организацией и определяется, прежде всего, государственной политикой в сфере образования и тем, что образование рассматривается в России как часть социальной сферы, чем принципиально отличается от западноевропейского подхода, где образование рассматривается как производственная отрасль.

Государственная политика Российской Федерации в области образования направлена на создание новой национальной модели системы образования с учетом складывающихся политических, экономических и социально-правовых условий. Правовой основой законодательства применительно к образованию являются в первую очередь положения, закрепленные в ст. 43 Конституции РФ, устанавливающие право на образование. Конституция РФ гарантирует общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях. Каждый гражданин РФ вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.

Согласно Закона Российской Федерации от 10.07.1992 N° 3266-1 «Об образовании» , организационной основой государственной политики Российской Федерации в области образования является Федеральная целевая программа развития образования. В настоящее время процесс модернизации и развития отечественной системы образования осуществляется на основе положений, закрепленных в Федеральной целевой программе развития образования на 20062010 годы (далее - ФЦПРО), утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. №9 803 (с изм., вне-

Как следует из ст. 8 Закона об образовании, система образования представляет собой совокупность взаимодействующих:

Преемственных образовательных программ различных уровня и направленности, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований;

Сети реализующих их образовательных учреждений и научных организаций;

Органов, осуществляющих управление в сфере образования, и подведомственных им учреждений и организаций;

Объединений юридических лиц, общественных и государственно-общественных объединений, осуществляющих деятельность в области образования.

Государственное управление в сфере образования осуществляют в пределах своих полномочий федеральные государственные органы и органы государственной власти субъектов Российской Федерации. К федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим государственное управление в сфере образования, относятся федеральные органы исполнительной власти, осуществляющие функции по выработке государственной политики, нормативно-правовому регулированию, контролю и надзору, управлению государственным имуществом и оказанию государственных услуг в сфере образования, а также федеральные органы исполнительной

власти, в ведении которых находятся образовательные учреждения. В муниципальных районах и городских округах управление в сфере образования осуществляется соответствующими органами местного самоуправления (ст. 37 закона «Об образовании»).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что на верхнем (первом) уровне управления системой образования находятся федеральные органы государственной власти; следующий (второй) уровень - это органы государственной власти субъекта Российской Федерации; третий уровень - органы местного самоуправления муниципальных районов и городских округов, четвертый уровень - подведомственные им учреждения и организации (рис.).

Таким образом, концепция стратегического управления в сфере образования есть результат взаимодействия нескольких субъектов управления, цели и задачи которых изначально могут не совпадать. Кроме того, эти субъекты имеют различные возможности (организационные, кадровые, финансовые, информационные) реализации стратегических программ и проектов. То есть, по факту мы не можем говорить сегодня об универсализации стратегических целей, равной доступности образования и обеспечения его качества для всех граждан страны.

Анализ задач, сформулированных в ФЦПРО, главным образом на верхнем (федеральном) уровне стратегического управления, показывает, что к 2010 году должно произойти: изменение

Стратегия развития образования

Рис. Уровни управления в сфере образования

содержания образования; обновление содержания профессионального образования; развитие современных информационных технологий в сфере образования; создание системы непрерывного образования; повышение качества общего среднего образования; повышение конкурентоспособности российского образования; повышение доступности высшего образования по социальным и территориальным основаниям; совершенствование структуры системы образования; повышение инвестиционной привлекательности сферы образования. Однако, задача формирования новой стратегии развития системы образования разработчиками ФЦПРО не ставится.

«Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года» на долгосрочную перспективу в качестве генеральной, стратегической линии на предстоящее десятилетие, обозначила модернизацию образования, но само понятие «стратегия управления системой образования» в Концепции не раскрывается.

Основной целью Концепции является создание механизма устойчивого развития системы образования России, и обеспечение на этой основе социальных и экономических потребностей страны, личности, общества и государства. Расширение доступности, повышение качества общего и профессионального образования, повышение его эффективности планируется достигнуть на основе таких принципов управления, как научное обоснование выбора вариантов решения проблем и оценки рисков, модельной и экспериментальной апробации альтернативных вариантов, широкое обсуждение в обществе возможных последствий реформы, мониторинг исполнения решений и соответственная возможность корректировки действий.

Методологически все верно, но здесь опять-таки возникает проблема ресурсного обеспечения механизма устойчивого развития системы образования в каждом конкретном регионе и стране в целом.

Стратегические цели государственной политики в области образования, ожидаемые результаты развития системы образования на период до 2025 года определены в Национальной доктрине образования в Российской Федерации, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 4 октября 2000 г. .№751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» , но они носят лишь общий, декларативный характер:

Создание основы для устойчивого социально-экономического и духовного развития России, обеспечение высокого качества жизни народа и национальной безопасности;

Укрепление демократического правового государства и развитие гражданского общества;

Кадровое обеспечение динамично развивающейся рыночной экономики, интегрирующейся в мировое хозяйство, обладающей высокой конкурентоспособностью и инвестиционной привлекательностью;

Утверждение статуса России в мировом сообществе как великой державы в сфере образования, культуры, искусства, науки, высоких технологий и экономики.

О том, насколько успешно реализуются эти цели можно судить, например, по международным рейтингам российских университетов. В Шанхайском рейтинге (рейтинг Шанхайского университета (Shanghai Jiao Tong University)) лучший из российских вузов - Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ) - не поднимался выше 66-го места (2004 год). Также в четвертой сотне этого рейтинга регулярно присутствует Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ). В рейтингах THES-QS (рейтинг британской газеты Times) МГУ за четыре года не смог подняться выше 79-го места .

Больше половины выпускников российских вузов работает не по специальности. Все опросы работодателей показывают растущую неудовлетворенность качеством вузовского обучения и отсутствием связи между образованием и рынком труда.

Высшее образование в России по-прежнему сильно недофинансировано. Поступления из государственных и негосударственных источников составляют около одного процента ВВП. В Европе эти расходы находятся на уровне двух процентов, а в США - трех. Если же учесть многократную разницу в абсолютном значении ВВП между Россией и странами ОЭСР, то получится десятикратное расхождение в объемах финансирования .

Если размеры зарплат профессоров в США составляют примерно от $63 тыс. до $136,3 тыс. (в среднем, $101,7 тыс.) в год, то в России средняя зарплата профессора или доктора наук, рассчитанная по Единой тарифной сетке с учетом надбавок за должность и доплат за ученую степень, в 2008 году составила 14500 рублей в месяц (или

около $6,3 тыс. в год). То есть разрыв составляет как минимум 10 раз.

Вывод очевиден: отсутствие четко сформулированной комплексной стратегии развития системы российского образования приводит к отсутствию адекватного анализа прошлого состояния системы, к проблемам настоящего и неопределенности будущего.

Считаем, что особенности стратегического управления системой образования определяются ее сущностными чертами, принципами функционирования, миссией, необходимостью выполнения особой социально значимой функции в современном обществе и направлениями развития, соответствующими потребностям общества, государства и личности на долгосрочную перспективу с учетом географических, культурно-исторических и ресурсных возможностей регионов.

Российская система образования с точки зрения стратегического управления обладает рядом особенностей. Во-первых, она все еще несет на себе отпечаток советской системы. Во-вторых, она является средоточием сильного и разнообразного во многом недооцененного и невостребованного интеллектуального ресурса, характеризующегося, с одной стороны, креативностью и восприимчивостью ко всему новому, а с другой, -неверием в возможность реализации новых идей и проектов. В-третьих, ответственность за развитие системы возлагается непосредственно на государство (в лице органов управления образованием), решения и действия которого далеко не всегда совпадают с ожиданиями профессионального сообщества. В-четвертых, система регламентации образовательной деятельности опирается на стандарты и требования, которые жестко фиксируют образовательную деятельность, как по срокам, так и по содержанию. В-пятых, это достаточно неоднородная по структуре интересов система с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами.

В нашем понимании стратегическое управление в системе современного российского образования должно основывается на следующих принципиальных положениях независимо от территории:

Признание образования как важнейшего социального института и специфической отрасли экономики, обеспечивающих всем гражданам, проживающим в стране, равные условия для получения высокого уровня образования, как ос-

новы благосостояния личности, ее социальной мобильности;

Обеспечение динамики развития системы образования на основе общемировых тенденций развития образования, всеобщности и вариативности образования, самореализации каждой личности, ее положительной мотивации к получению образования, подготовленности к выбору профессии, дальнейшему самообразованию в соответствии с запросами личности и общества;

Признание образования как стратегического ресурса устойчивого развития страны как по-ликультурного пространства, обеспечивающего сочетание национально-региональных, межрегиональных, общероссийских и международных интересов при решении комплексных проблем образования.

Мы согласны со специалистами в том, что искусство стратегического управления заключается в создании и отладке такой образовательной инфраструктуры, которая задавала бы векторы инновационного развития, готовя людей к экономике будущего; реагировала на изменения рынка труда и одновременно решала задачи, связанные с передачей культурных и социальных норм и стандартов общественной жизни. Важно при этом избежать крайностей «госплана» (централизованное распределение ресурсов и разнарядки на подготовку специалистов) и «свободного рынка» (образование обслуживает рынок труда). Инновационный подход к реформе образования основан на представлении о том, что система образования не столько подстраивается под рынок труда, сколько сама является источником и инкубатором новых идей, инновационных решений, прорывных технологий .

Благодаря трудам М. Портера и его последователей появился широкий диапазон концепций и техник, цель которых - выработать и поддержать конкурентные преимущества путем прогнозирования и использования возможностей внешней среды, часть из которых вполне применима к системе образования, если мы рассматриваем ее в высоко конкурентной рыночной среде с установкой на инновационную траекторию развития.

Органам управления системой образования следует также ориентироваться на рекомендации экспертов ООН, которые поставили вопрос о кардинальном изменении подходов к государственному регулированию общественного развития. На XII совещании экспертов, посвященном Про-

грамме ООН в области государственного управления и финансирования, было предложено при разработке государственных программ использовать «стратегию синергетического избирательного модульного совершенствования государственного потенциала» . Иначе говоря, осуществлять стратегическое планирование социально-экономического развития, рассчитанное на долгосрочную перспективу (до 50 лет) с разбивкой на 5-10-летние циклы. И, надо отметить, в настоящее время такие подходы к планированию за рубежом активно используются, в отличие от России, которой еще предстоит осваивать новую методику стратегического планирования, в том числе и в области управления системой образования.

Таким образом, стратегическое управление в системе современного образования является новой философией управления, включающей динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ системы в долгосрочной перспективе.

Библиографический список

1. Закон РФ «Об образовании» от 10.07.1992 №3266-1 // Российская газета. - 31.07.1992. - .№172 (с послед. изм., внесен. Федеральным законом от 27.10.2008 №180-ФЗ // Российская газета. -29.10.2008).

2. Постановление Правительства РФ от 4 октября 2000 г. №751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» // Российская газета. - 11.10.2000. - .№196.

3. Постановление Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. .№803 «Об утверждении Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы» // Собрание законодательства Российской Федерации. -

2006. - №>2. - Ст. 186.

4. Концепция модернизации российского образования на период до 2010 г. утверждена приказом Минобразования России от 11.02.2002 .№393.

5. Андросова Л.А. Социология управления. Учебно-методические рекомендации. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2002. - 56 с.

6. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Вел-би, Изд-во Проспект, 2004. - 296 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисту 2004. - 296 с.

8. Волков А. Ливанов Д., Фурсенко А. Высшее образование: повестка 2008-2016 // Эксперт. -

2007. - №>32.

9. Гуриев С. Наше самое высшее образование // Эксперт. - 2007. - №35.

10. Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. - М.: Инфра-М, 2006. - 810 с.

11. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран / Пер. с англ. -М. : Международные отношения, 1993. - 896 с.

12. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие / Пер. с англ. - М. : Вильямс, 2003. - 495 с.

13. Садовничий В., Кружалин В., Артюшина И., Шутилин В. Как посчитать качество образования // Эксперт. - 2008. - .№4.

14. Шеховцева Л.С. Концептуальные основы стратегического управления развитием региона // Вестник МГТУ - 2006. - Т. 9. - №>4. - С. 690-693.

15. Экономика: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. А.С. Булатова. - М. : Изд-во БЕК, 1997. - 816 с.

16. Экономический словарь / Под ред. А.Н. Аз-рилияна. - М. : Институт новой экономики, 2007. -1152 с.

17. Making the Position of Governments in the Field of Polites Stronger // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y, 1995.

18. Strickland A.J., Thompson A.A. Strategic management: concepts and cases (6th ed.). - Irwin, 1992. - 754 p.

19. Thorelli H.B. Strategy + structure = performance: The strategic planning imperative. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.