Управление современными цепочками поставок позволяет надежно контролировать и направлять товарные, а также взаимосвязанные с ними информационные, финансовые потоки от первичных поставщиков, производителей и продавцов товаров до конечных покупателей в оговоренные сроки. Управление цепочками поставок и логистику можно понимать как инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций. Надежные цепочки поставок обеспечивают непрерывность и устойчивость производства и сбыта международных компаний.

В условиях современной мировой экономики многие транснациональные корпорации, компании-производители размещают заказы на заводах своих многочисленных поставщиков-субподрядчиков в рамках международной кооперации. Подобное развитие мирового производства привело к частичной потере контроля над поставками, приводящей к дополнительным финансовым затратам, задержкам в поставках и невыполнению контрактных обязательств. В случае международных сделок купли-продажи управление цепочками поставок имеет свои специфические особенности, так как товар обязан пройти через достаточно строго установленный режим экспортно-импортных процедур в соответствии с международными правилами, внешнеторговым, таможенным и валютным законодательством страны экспортера, импортера.Управление цепочками поставок и логистику можно понимать как инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций. При этом сама сделка купли-продажи понимается как отправной пункт, после которого выстраиваются все отношения с управлением производством, закупочно-снабженческой деятельностью, включающей в себя обеспечение производства необходимыми материально-техническими ресурсами, транспортированием и складированием элементов материально-технического снабжения, управлением запасами и оптимальной по времени выдачей всего, что необходимо производству для поддержки его ритмичности и качественного изготовления готовой товарной продукции.

Цель, задача управления цепочками (цепью) поставок – обеспечение интеграции, координации отдельных звеньев цепочки: закупок исходного сырья, материалов, компонентов, их доставки, хранения на складах в пределах производственного цикла и поставки товара до конечного потребителя.

В цепочках поставок часто необходимо доставлять товар по внешнеторговым контрактам в соответствии с условиями по Инкотермс и международными правилами перевозки, проходить экспортно-импортные процедуры. Подобные цепочки поставок могут содержать логистические центры по распределению, склады производителя, промежуточные склады в стране отгрузки, транзита, таможенные склады. Как правило, в цепочку поставок крупных компаний-производителей вовлечено множество участников из различных секторов экономики: поставщики, субподрядчики, дочерние компании-производители исходного сырья, материалов, компонентов; непосредственно производитель или несколько производителей конечного продукта-товара; транспортно-экспедиторские компании, перевозчики и т.д.

Во многих крупных технологических компаниях для оптимизации поставок товаров создаются соответствующие для этих целей структуры. Компании создают наиболее часто следующие подразделения, отделы с целью организации и контроля поставок товаров:

Order management (управление размещением заказа)

Order fulfilment management (управление выполнением заказа)

Supply management (управление поставками, закупками)

Manufacturing planning management (управление планированием производства)

Logistics management (управление логистикой)

Основными обязанностями при управлении цепочками поставок (supply chain management) является интегрирование вышеперечисленных структурных подразделений в единую систему, содействие в решении вопросов, связанных с выполнением заказа на различных стадиях, доставкой, экспортом и импортом товара. Управление цепочками поставок является определенной стратегией управления, позволяющей обеспечить синхронизацию отдельных звеньев цепи, оптимизировать время и затраты на поставку товаров.

Управление цепями поставок заключается в контроле и планировании всей деятельности компании по поставке товаров с момента заключения контракта и размещения заказа до момента доставки товара конечному потребителю.

Очень важную роль в управлении цепочками поставок играют современные информационные системы. Информационные системы используются для планирования закупок исходного сырья, компонентов, контроля за выполнением заказов и синхронизацией всей цепочки поставок как единой системы. Информационные системы позволяют контролировать складские запасы, обеспечивают соответствующий документооборот и формирование необходимых отгрузочных документов для транспортировки. При использовании информационных систем достигается высокая степень оптимизации операций в цепочке поставок, сокращается время и расходы на выполнение заказов. Информационные технологии позволяют на значительно более высоком уровне интегрировать и синхронизировать всю цепочку поставок, минимизировать потребляемые ресурсы.

Надежные цепочки поставок обеспечивают непрерывность и устойчивость производства международных компаний, их долгосрочное планомерное развитие. Правильно сформированная цепочка поставок позволяет увеличить объем продаж, улучшить качество поставок и привлечь новых покупателей. Таким образом, управление цепочками поставок играет ключевую роль в современном международном бизнесе, обеспечивая реальный инструмент развития международного разделении труда и мировой торговли.

По материалам книг «Внешнеторговое дело» (http://dis.ru/shop/book/371).

«Логистика во внешнеторговой деятельности» (http://dis.ru/shop/book/374), авторы Кретов И.И., Садченко К.В, изд. «Дело и Сервис». Логистика во внешнеторговой деятельности. Кретов И.И., Садченко К.В, учебное пособие. 2-е издание перераб. и доп. Гриф УМО, М.: Дело и сервис, 2006, (http://dis.ru/shop/book/374)

Допущено Учебно-методическим объединением по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080111 (061500) - Маркетинг.

В книге рассмотрены экспортно-импортные логистические операции, затронуты наиболее проблемные вопросы в логистике и порядок их разрешения на практике.
Приводятся практические примеры контрактов по импорту, экспорту, а также наиболее типичные договора на экспедицию экспортно-импортных грузов. Cформулированы основные обязанности экспедиторов, назначенных продавцом и покупателем, в зависимости от условий поставки в соответствии с Инкотермс.

Книга предназначена для широкого круга деловых людей, связанных с внешнеторговой деятельностью, руководителей, сотрудников предприятий, торговых компаний, транспортно-экспедиторских фирм, представительств иностранных компаний, юристов, студентов и аспирантов экономических вузов, слушателей вузов по курсам внешнеэкономической деятельности, логистики, управления цепочками поставок, а также для всех читателей, которые желают ознакомиться с основами логистики и внешнеторговой деятельности.

В связи с многочисленными, постоянно обновляющимися определениями понятия «управление цепями поставок» (по данным Дж. Стока и С. Бойер на начало 2009 г. их насчитывалось 176) следует уточнить сущность данного понятия. Для этого следует обратиться к некоторым типовым точкам зрения зарубежных специалистов, представленным в табл. 1.1.

Некоторые типовые точки зрения зарубежных специалистов на содержание понятия «управление цепями поставок» 2

Таблица 1.1

Источник	Точки зрения
	Интеграция бизнес-процессов от начальных поставщиков до конечного пользователя, которые обеспечивают переработку продуктов, услуг и информации с целью добавления ценности для клиентов
Ganeshan и Harrison (1995)	Система поставок - сеть услуг и вариантов, которая выполняет функции приобретения материалов, преобразования этих материалов в промежуточные и готовые изделия, и распределения готовых изделий клиентам
Monczka, Trent и Handheld (1998)	Концепция с целью объединить и управлять источниками снабжения и потоками, и осуществлять контроль материалов, используя возможности различных систем, выполняющих разнообразные функции, и содержащие многократные ряды поставщиков
Mentzer и др. (2001)	Системная стратегическая координация традиционных бизнес-функций отдельной компании и через различные виды деятельности в пределах цепей поставок с целью улучшить качество долгосрочного выполнения данных функций отдельными компаниями и цепью поставок как целым

• 1 Stock J.R. and Boyer S.L. Developing a Consensus Definition of Supply Chain Management: A Qualitative Study // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2009. Vol. 39. Issue 8. P. 690-711.
• 2 Тяпухин Л.П. Логистика и управление цепями поставок: авторский взгляд // Вестник Московского университета. Серия 24. Менеджмент. 2011. №2, С. 128-145.

Источник	Точки зрения
Arunachalam и др. (2003)	Касается планирования и координации действий организаций через цепь поставок от приобретения сырья до поставки готовых изделий
Simchi-Levi и др. (2003)	Набор подходов, используемый, чтобы эффективно объединить поставщиков, изготовителей, склады и магазины, так, чтобы товары были произведены и распределены в правильных количествах, в правильные места и в нужное время, чтобы минимизировать затраты, удовлетворяя требованиям обслуживания потребителей
CSX World Terminals (2004)	Управление и контроль всех материалов и информации в логистических процессах от приобретения сырья до поставки конечному пользователю
Harrison и van Hoek (2005)	Планирование и управление всеми процессами, которые связывают партнеров в системе поставок вместе, чтобы удовлетворить потребности
Европейская логистическая ассоциация (ELA) (2005)	Организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам*
Совет профессионалов в области управления цепями поставок (CSCMP) (2005)	Планирование и управление всеми видами деятельности в цепи поставок, включая сорсинг и управление закупками, преобразование (переработку) продукции и менеджмент всех видов логистической деятельности. Существенно, что управление цепями поставок также включает координацию и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, которыми могут быть поставщики, посредники, провайдеры услуг «третьей стороны», а также потребители*
	Комбинация искусства и науки, которая предполагает улучшение развития компании, поставляющей продукты потребителям
Borade и Bansod (2007)	Управление материалами, деньгами, людьми и информацией в пределах и через систему поставок, чтобы максимизировать удовлетворенность потребителя и получить преимущества перед конкурентами
Stock и Boyer (2009)	Управление сетью отношений внутри фирмы и между взаимозависимыми организациями и бизнес-единицами, состоящими из поставщиков материалов, покупки, производственного оборудования, логистики, маркетинга, и связанных систем, которые облегчают прямой и обратный поток материалов, услуг, финансов и информации от первоначального поставщика до конечного клиента с выгодами увеличения ценности, максимизации дохода через полезные действия, и достижения удовлетворенности потребителя

* Определения даны в переводе В. Сергеева.

Анализ определений, представленных в табл. 1.1, позволяет сделать следующие выводы:

• 1) под управлением цепями поставок понимается совокупность различных компонентов (в первую очередь функций) управленческой деятельности, таких как «интеграция», «концепция», «координация», «планирование и координация», «набор подходов», «управление и контроль», «планирование и управление», «организация, планирование, контроль и выполнение», «комбинация искусства и науки», «управление». Очевидно, что управление цепями поставок - это вид управления (менеджмента) в первую очередь и совокупность его функций - во вторую очередь. Использование сочетаний типа «управление и контроль» терминологически не состоятельно, поскольку союз «и» следует использовать исключительно между понятиями одного порядка (уровня), например, между принципами, методами или теми же функциями управления;
• 2) несмотря на то, что объектом управления цепями поставок являются цепи поставок, зарубежные специалисты также считают такими объектами: «бизнес-процессы» («процессы»), «сеть услуг и вариантов», «бизнес-функции», «товарный поток», «сеть отношений», что не вполне корректно;
• 3) к видам деятельности (к бизнес-процессам), осуществляемым объектом управления (цепями поставок), относятся «переработка», «приобретение, преобразование, распределение», «поставка», «производство», «проектирование», «преобразование», «сорсинг»;
• 4) основными функциями управления цепями поставок являются «интеграция», «планирование», «координация», «контроль», «организация», «сотрудничество»;
• 5) к сфере компетенции управления цепями поставок относится последовательность передачи ресурсов по схеме: начальный поставщик (поставщик поставщика) - поставщики или посредники - организация (предприятие) - потребители или посредники - конечный потребитель (потребитель потребителя);
• 6) ключевыми словами, в наибольшей степени характеризующими управление цепями поставок, являются:
  • а) слова, отражающие показатели эффективности деятельности объекта управления, такие как «качество выполнения функций», «затраты», «развитие компании», «удовлетворенность потребителя», «максимизация дохода»;
  • б) слова, отражающие источник поглощения потоков, такие как «конечный пользователь», «клиент», «потребитель», «конечный потребитель»;
  • в) слова, отражающие предпочтения клиента (потребителя), такие как «ценность», «потребность», «удовлетворенность», «требование».

Уточнение сущности понятия «управление цепями поставок» не может быть корректным без уточнения сущности понятий «логистика» и «логистический менеджмент». Типовые определения данных понятий в версии зарубежных специалистов представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Некоторые типовые точки зрения зарубежных специалистов на содержание понятия «логистика» («логистический менеджмент») 1

Источник	Точки зрения
Bowersox и Closs (1996)	Интегрированный процесс, призванный содействовать созданию потребительской ценности с наименьшими общими издержками
Совет логистического менеджмента (1998)	Процесс планирования, осуществления и управления эффективными, (экономически выгодными) потоками и запасами товаров и услуг, а также связанной с ними информации от пункта происхождения к пункту потребления с целью удовлетворения требований клиента
Johnson, Wood, Wardlow и Murphy (1999)	Поток материалов и услуг, а также связи, необходимые для управления этим потоком
Crompton и Jessop (2001)	Процесс управления перемещением и хранением товаров и материалов от их источника до точки конечного потребления, а также связанным с ним информационным потоком
Coyle и др. (2003)	Процесс удовлетворения потребностей и желаний клиента, приобретения капитала, материалов, трудовых ресурсов, технологий и информации, необходимых для удовлетворения этих потребностей и желаний, оптимизации производственной и (или) сервисной сети для того, чтобы выполнять запросы клиента, а также использования этой сети для своевременного выполнения запросов клиентов
	Функция, отвечающая за материальный поток, идущий от поставщиков в организацию, проходящий через операции внутри организации, затем уходящий к потребителям
Christopher (2004)	Процесс стратегического управления закупками, перемещением и хранением материалов, комплектующих и готовых изделий (и соответствующими информационными потоками) организации и ее маркетинговыми каналами, позволяющий максимизировать текущую и будущую рентабельность за счет выполнения заказов и распоряжений с минимально возможными затратами

Тяпухин А.П. Логистика и управление цепями поставок: авторский взгляд // Вестник Московского университета. Серия 24: Менеджмент. 2011. №2. С. 128-145.

Источник	Точки зрения
Harrison и van Hoek (2005)	Задача координации материальных потоков и информационных потоков через цепи поставки
Европейская логистическая ассоциация(ELA) (2005)	Планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и (или) товаров, а также поддерживающие действий, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей*
Совет профессионалов в области управления цепями поставок (CSCMP) (2005)	(Логистический менеджмент - это...) часть управления цепями поставок, которая относится к планированию, выполнению и контролю эффективности и производительности прямого и обратного потоков товаров, услуг и связанной информации от точки зарождения до точки потребления для удовлетворения требований потребителей*
Определение логистики, иногда называемое определением обывателя логистики, (семь «R»)	Обеспечение пригодности правильного изделия, в правильном количестве и правильном состоянии, в правильном месте, в правильное время для правильного клиента по правильной стоимости

* Определения даны в переводе В. Сергеева 1 .

Анализ определений, представленных в табл. 1.2, позволяет сделать следующие выводы:

• 1) под понятием «логистика» («логистический менеджмент») может подразумеваться: «процесс», «функция» («функции управления»), «поток», «задача», и «обеспечение». Данный факт свидетельствует о том, что общепринятого определения понятия «логистика» («логистический менеджмент») на сегодняшний день также не существует;
• 2) в определениях понятий «логистика» («логистический менеджмент») под процессом понимается:
  • а) либо процесс управления экономической, в том числе, логистической системой;
  • б) либо иные виды процесса, такие как:
    • - некоторый вспомогательный (сопутствующий основному) процесс,
    • - сквозной процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний клиента.

Иными словами, в данных определениях предполагается использование субъекта и объекта управления, для каждого из которых характерно выполнение специфических функций;

• 3) в определениях понятий «логистика» и «логистический менеджмент», воспринимаемых как процесс управления:
  • а) выделяются две основные функции менеджмента, такие как планирование и контроль,
  • б) вероятно, по мнению авторов определений, оставшиеся функции менеджмента:
    • - основные: организация и мотивация,
    • - специфические: учет, анализ, координация, регулирование, нормирование, делегирование полномочий и др. поглощаются такими видами деятельности, как «осуществление» и «выполнение» без указания различий между ними;
• 4) к видам деятельности, осуществляемым объектом управления, относятся:
  • а) «перемещение» и «хранение»,
  • б) «движение», «размещение» и «поддерживающие действия»;
• 5) к сфере компетенции логистики (логистического менеджмента) относится последовательность передачи ресурсов по схеме: поставщик - организация (предприятие) - потребитель, т. е. данная последовательность короче, чем последовательность, характерная для управления цепями поставок;
• 6) ключевыми словами, в наибольшей степени характеризующими логистику (логистический менеджмент), являются:
  • а) слово, отражающее ее объект управления - «поток». Кроме того, в двух определениях слово «поток» является сопутствующим для таких слов, как:
    • - «товары» и «материалы». Отсюда можно сделать вывод о том, что существуют две формы движения - «товародвижение», столь популярное среди отечественных специалистов, и «движение материалов (ресурсов)», используемое в зарубежных источниках,
    • - «материалы», «комплектующие» и «готовые изделия». Объектами потока могут быть «товары и услуги» и «материалы

и услуги». В основном исследователи выделяют два вида потоков - материальные и информационные,

• б) слова, отражающие объект управления или «экономическую систему», к которой можно отнести (в порядке возрастания) «организацию», «цепи поставок» и «производственную или сервисную сеть»,
• в) слова, отражающие показатели эффективности объекта управления цепями поставок, такие как «издержки» и «связи»,
• г) слова, отражающие источник поглощения потоков, такие как «клиент» и «потребитель», д) слова, отражающие предпочтения клиента и потребителя, такие как «ценность», «потребность», «желание», «требование». Результаты совместного терминологического анализа понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок» представлены в табл. 1.3.

1) на сегодняшний день не решена проблема разграничения понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок». При этом многие исследователи предполагают, что логистика (или логистический менеджмент) является частью управления цепями поставок (например, Simchi-Levi и др. (2003) 1 , Chen и Paulraj (2004) , Gibson, Mentzer, и Cook (2005) , CSCMP (2005) , Gourdin (2006) , Ballou (2006) , Bowersox и др. (2007)) ;

Таблица 1.3

Результаты терминологического анализа понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок»

	Логистика (логистический менеджмент)	Управление цепями поставок
4. Объект управления	Организация, цепи поставок и производственная или сервисная сеть	Цепи (системы) поставок
5. Сфера компетенции	Поставщик - организация-потребитель	Начальный поставщик - (поставщики) - организация - (потребители) - конечный потребитель
6. Показатели эффективности объекта управления	Издержки, связи	Качество выполнения функций, затраты, развитие компании, удовлетворенность потребителя, максимизация дохода
7. Функции управления	Планирование, контроль, осуществление* и выполнение*	Интеграция, планирование, координация, контроль, организация, сотрудничество*
8. Виды деятельности объекта управления	Перемещение, хранение	Переработка, приобретение, преобразование, распределение, поставка, производство, проектирование, сорсинг

• * Данные понятия (функции) обычно не относят к функциям управления
• 2) при определении данных понятий исследователи используют фактически одни и те же слова (в колонках 2 и 3 они выделены жирным шрифтом);
• 3) определения понятия «управление цепями поставок» содержат более широкий набор признаков по сравнению с определениями понятия «логистика» («логистический менеджмент»). Следовательно, понятие «управление цепями поставок», по мнению зарубежных специалистов, является более широким по смыслу, чем понятия «логистика» и «логистический менеджмент»;
• 4) существующие определения данных понятий не лишены недостатков. В качестве примера рассмотрим определение понятия «управление цепями поставок», данное Stock и Boyer (2009) (последняя строка табл. 1.1). Недостатками данного определения являются:
  • - неверное толкование объекта управления: «цепи поставок» заменены на «сети отношений», что будет в дальнейшем скорректировано автором учебника,
  • - не указано, как различаются понятия «организации» и «бизнес- единицы»; видимо, речь идет об организациях и их подразделениях,
  • - непонятно, по какому классификационному признаку выделяются компоненты указанных выше организаций и бизнес-единиц, значительно различающиеся между собой, такие как «поставщики материалов, покупки, производственное оборудование, логистика, маркетинг и связанных с ними систем»,
  • - сомнительно содержание цели цепей поставок - «максимизация дохода» в высоко конкурентной рыночной среде,
  • - неясно, как связаны между собой две цели управления цепями поставок, такие как «увеличение ценности» и «достижение удовлетворенности потребителя».

Указанные выше недостатки терминологии логистики (логистического менеджмента) и управления цепями поставок требуют выработки авторского подхода к их устранению.

Кроме сведений, представленных в табл. 1.1, разработаны иные определения понятия «управление цепями поставок», которые ввиду их большого количества следует классифицировать по приоритетным признакам. Известны некоторые исследования на эту тему. Например: ? Delfmann и Alberts (2000) 1 составили табл. 1.4, которая содержит краткий обзор различных точек зрения на управление цепями поставок;

Таблица 1.4

Обзор различных точек зрения на управление цепями поставок по версии Delfmann и Alberts (2000)

• ? Mentzer и др. (2001) утверждают, что определения понятия «управление цепями поставок» могут быть выделены в три основные группы, такие как: 1) философия управления; 2) реализация философии управления и 3) совокупность процессов управления;
• ? Mentzer и др. (2004) 1 предполагают, что управление цепями поставок включает: 1) другое (дублирующее) название для интегрированной логистики (Tyndall и др., 1998) ; 2) процесс управления (La Londe, 1997) ; 3) форму вертикальной интеграции фирм (Cooper и Ellram, 1993) и 4) философию управления (Ellram и Cooper, 1990) ;
• ? Mentzer и др. (2008) замечают, что у современных понятий управления цепями поставок есть следующие аспекты: 1) координация/сотрудничество с поставщиками и клиентами; 2) требование и соответствующая ему сторона поставки и 3) ориентация на потоки;
• ? Stock и Boyer (2009) установили три главных аспекта управления цепями поставок, такие как: 1) действия; 2) льготы (выгоды) и 3) компоненты.

Таким образом, используя созданные позднее определения управления цепями поставок и версию Delfmann и Alberts (2000) их группировки, можно не только уточнить, но и дополнить информацию, которая содержится в табл. 1.4. Полученные при этом результаты отражены в табл. 1.5. Анализ табл. 1.5 позволяет сделать следующие выводы:

1) количество классификационных признаков, входящих в понятие «управление цепями поставок» продолжает увеличиваться. С одной стороны, эта тенденция способствует лучшему пониманию сущности данного вида управления, а с другой стороны - серьезно осложняет проблему разграничения понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок»;

Обзор точек зрения на управление цепями поставок

Таблица 1.5

Точка зрения на управление цепями поставок
	Johannsson (1994), Groosse (2000), Simchi-Levi и др. (2003), Gunasekaran и McGaughey (2003), Koh и Tan (2006), Koch (2007), Wong и Wong (2007)
Концепция	Jones (1989), Bechtel и Jayaram (1997), Schary и Sktt-Larsen (1995)
Перспектива
Философия	Cooper, Lambert и Pagh (1997), Lambert, Cooper и Pagh (1998), Ellram и Cooper (1990), Svensson (2002)
Методы, системы и лидерство	Stevens (1989), Poirier и Bauer (2000)
	Turner (1993), Cox (1997)
Интегрированная логистика	Tyndall и др. (1998)
Форма вертикальной интеграции фирм	Cooper и Ellram (1993), Coyle, Bardi и Langley (2003), Tommelein, Walsh и Hershauer (2003), Piplani и Fu (2005), Stonebraker и Liao (2006), Global Supply Chain Forum (GSCF) (2007)
Действия	Handfield и Nichols (1999), Lummus и др. (2001), Towers и Ashford (2001)
Процессы и действия	Christopher (1992)
Потоковая перспектива	Zsidisin и др. (2000), Towill и др. (2000), Pedroso (2002), Bloomberg, LeMay и Hanna (2002), European Logistics Association (ELA) (2005), Seuring (2004), Ballou (2006), Borade и Bansod (2007)
Управление процессами	LaLonde (1997), Mejza и Wisner (2001), Stock и Lambert (2001) , Chopra и Meindl (2001), Paulson (2001), Elmuti (2002) , CSCMP (2005), Harrison и van Hoek (2005), Lambert (2006), Meredith и Shafer (2007), Webster (2008), Monczka и др. (2009)
Отношения	Morgan и Hunt (1994), Walters и Lancaster (2000), Dainty и др. (2001), Stock и Boyer (2009)
Координация/ сотрудничество	Larson и Rogers (1998), Chandra и Kumar (2000). Schonsleben (2000), Mentzer и др. (2001), Stank, Keller и Daugherty (2001), Horvath (2001), Bowersox, Closs и Cooper (2002), Simatupang и др. (2002), Arunachalam (2003), Jonsson и Zineldin (2003), Cachon и Lariviere (2005), Hervani, Helms и Sarki (2005), Griffith, Harvey и Lusch (2006)
Сеть способностей	Frazzelle (2002)
Инновации	Saad, Jones и James (2002)

2) чтобы решить эту проблему, необходимо установить горизонтальные и вертикальные связи между представленными в табл. 1.5

классификационными признаками. Данный аспект исследований

отражен на рис. 1.1, из которого следует, что:

• а) управление цепями поставок целесообразно рассматривать, с одной стороны, как концепцию управления предприятиями, а с другой стороны, как вид управленческой деятельности;
• б) управление цепями поставок как концепция управления предприятиями может быть представлено в виде последовательности следующих, связанных между собой компонентов:
  • - «философии», основу которой в высоко конкурентной рыночной экономике составляют «инновации»,
  • - «перспективы», которая формируется на идее управления потоками ресурсов или на «интегрированной логистике» в противовес управлению ресурсами по принципу создания запасов - «работы партиями и очередями»,
  • - «подхода», основанного на «координации/сотрудничестве» и «отношениях» участников цепей поставки, и также на использовании «методов, систем и лидерства» для их эффективного взаимодействия в долгосрочной перспективе,
  • - «сеть способностей», которая может быть сформирована из набора компонентов, таких как «управление процессами», «действия», «форма вертикальной интеграции» и «техника»;
• в) управление цепями поставок как вид управленческой деятельности предполагает проектирование, формирование и использование процесса и системы управления, как цепями поставок, так и отдельными предприятиями;
• г) процесс управления предприятиями и цепями поставок включает компоненты: «инновации», «интегрированная логистика», «координация/сотрудничество», «управление процессами» и «действия»;
• д) система управления предприятиями и цепями поставок включает компоненты: «отношения», «методы, системы и лидерство», «форму вертикальной интеграции» и «технику».

Таким образом, можно исследовать управление цепями поставок и логистику как концепции управления предприятиями и как виды их управленческой деятельности.

Данный вывод позволяет устранить потребность в исследовании ряда второстепенных компонентов управления цепями поставок, представленных в табл. 1.5 и на рис. 1.1, поскольку несложно осуществить их детальную проработку, если это будет необходимо.

Как упоминалось ранее, зарубежные ученые и специалисты до сих пор не могут найти принципиальные отличия между понятиями «управление цепями поставок» и «логистика» и дают их определения в соответствии с имеющимися у них представлениями и опытом.

Рис. 1.1.

Например, Ballou (2006) 1 , Bowersox и др. (2002) , Chen и Paulraj (2004) , CSCMP (2009) , Gibson, Mentzer и Cook (2005) , Gourdin (2006) ,

Simchi-Levi и др. (2003) 1 предполагают, что логистика (или логистический менеджмент) является частью управления цепями поставок. В частности, Ballou (2006, С. 382) , замечает, что: «...область логистики ограничивается границами функций в пределах фирмы и, прежде всего, касается управления деятельностью, которая была традиционным ее видом. В то же время управление несколькими организациями, связанное с различными областями деятельности, относится к области управления цепями поставок, а не логистики».

Можно выделить два направления решения указанной выше проблемы:

• ? с одной стороны, логистика непосредственно связана с управлением потоками ресурсов (например, Cooper и др. (1997) , CSCMP (2009) , Crompton и Jessop (2001) , Johnson и др. (2003) , Harrison и van Hoek (2005) , Waters (2003) );
• ? с другой стороны, управление цепями поставок предусматривает управление потоками ресурсов, которые становятся дополнительным объектом его исследования, что коренным образом меняет объект исследования логистики. Например, Вохуегеохидр. (2002) рассматривают логистику как управление материалами и физическим распределением, включая оценку кредитоспособности, страхование и сообщение о поставке. И в то же самое время Bloomberg, LeMay и Hanna (2002, С. I) полагают, что: «...управление цепями поставок - это процесс планирования, организации, и управления потоками {прим, автора) материалов и услуг от поставщиков к конечным пользователям/клиентам».

Анализируя данные определения, можно сделать следующие выводы:

• 1) объект исследования логистики - это потоки продукции и услуг, в то время как объект исследования управления цепями поставок - это, естественно, цепи поставок. В частности, Beamon (1998, С. 282) полагает, что цепи поставок - это: «...интегрированный процесс, предполагающий сотрудничество различных предприятий (т. е. поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов и розничных продавцов), которые: 1) приобретают сырье, 2) перерабатывают сырье в конечные продукты и 3) поставляют эти конечные продукты розничным продавцам»;
• 2) главные потоки с точки зрения логистики - это потоки продукции и услуг, которые необходимы конечным потребителям, и отличаются по параметрам количества и качества (или состояния), так же как по параметрам времени и затрат, необходимых для их получения. В процессе перемещения до конечного потребителя потоки или объединяются, или разъединяются в соответствии с предпочтениями, как самих потребителей, так и участников цепей поставок. Эти потоки перемещаются по определенным траекториям с участием поставщиков и посредников (звеньев цепей поставок) и поглощаются конечными потребителями, расположенными на определенных территориях. Перечисленные выше компоненты являются важными составляющими для обоснования авторского содержания понятий «логистика» и «управление цепями поставок»;
• 3) управление потоками продукции и услуг невозможно без привлечения участников (звеньев) цепей поставок. Очевидно, это данная взаимосвязь подчеркивает несостоятельность утверждения о том, что объект исследования логистики - потоки продукции и услуг поглощается управлением цепями поставок, у которого есть собственный объект исследования - цепи (системы) поставок. Поскольку у каждой научной дисциплины должен быть свой собственный объект исследования, существует острая необходимость разграничения понятий «логистика» и «управление цепями поставок».

Решить указанную выше проблему можно на основе следующих предпосылок:

По мнению автора, наиболее ценное и наименее востребованное в настоящее время для дальнейшего анализа и использования определение логистики - это определение, иногда называемое «определением обывателя логистики (семь «R»)» (см. табл. 1.2), которое упоминают, например, Shapiro и Heskett (1985, С. 4) 1 , Russell (2007, С. 59) и др.

Нетрудно заметить, что данное определение включает широко известные элементы комплекса маркетинга («продукт (товар)», «место», и «потребитель»), и, как будет показано далее, элементы комплекса логистики («количество», «качество» или «состояние», «время» и «затраты»);

• ? маркетинг и логистика - это концепции управления предприятиями, которые образуют логическую последовательность и, следовательно, тесно связаны друг с другом;
• ? следует признать, что управление цепями поставок - это промежуточная концепция управления предприятиями, поскольку оно не поглощает главный объект исследования логистики - потоки продукции и услуг, который в любом случае является приоритетным для конечных потребителей. Очевидно, что для этих потребителей цепи поставок, как объект управления, имеют второстепенное значение;
• ? каждая концепция управления предприятиями предполагает использование совокупности бизнес-процессов, включающей, кроме прочих, логистический менеджмент;
• ? следует рассматривать логистику как концепцию управления предприятиями, а логистический менеджмент как вид управленческой деятельности (или отдельный бизнес-процесс), характерный как для логистики, так и для управления цепями поставок. Рассмотрим точки зрения зарубежных авторов на эволюцию концепций управления предприятиями.
• 1. Ansoff (1965) выделил четыре основные стадии развития современной экономики:
• 1) 1820-1900 гг. - стадия промышленной революции;
• 2) 1900- 1930 гг. - стадия массового производства;
• 3) 1930-1950 гг. - стадия маркетинга;
• 4) с 1950 г. до настоящего времени - постиндустриальная стадия. Эти стадии следует отнести к стадиям развития макроэкономических систем.
• 2. Gutierrez и Prida (1998) представили три аспекта развития управления цепями поставок: 1) материальное управление, 2) индустриальная логистика и 3) управление качеством.
• 3. Coyle, Bardi и Langley (2003) 1 разделили развитие логистики на три стадии: 1) физическое распределение или система логистики, нацеленная на потребителей (1960-1970 гг.); 2) интегрированное управление логистикой (1970-1980 гг.); 3) управление цепями поставок (1980 гг. вплоть до 1990 гг.).
• 4. Larson, Poist и Halldorsson (2007, С. 2) отметили следующий аспект: «Metz (1998. - Лет.) предполагает, что управление цепями поставок - это логическая прогрессия событий в управлении логистикой. Он описывает развитие управление цепями поставок с точки зрения четырех стадий расширения его функций. Первая стадия - физическое распределение привела к объединению функций складирования и транспортировки. Логистика - вторая стадия добавила к ним следующие функции: приобретение, производство и управление заказами. Третья стадия - интегрированное управление цепями поставок, основана на рациональном использовании поставщиков и клиентов в цепях поставок. Четвертая и заключительная стадия - управление цепями поставок «высшего качества», которое включает ряд дополнительных функций, таких как маркетинг, разработка новой продукции и обслуживание клиентов. Таким образом,... управление цепями поставок развилось от узкого подмножества функций логистики к широкому и разнообразному набору функций».
• 5. Mejza и Wisner (2001) определили область процессов, которые объединяются «через границы организаций» и указали на то, что большое количество предприятий пытается объединить логистику, маркетинг и другие виды деятельности внутри цепей поставок.
• 6. Ross (2003) полагает, что формирование управления цепями поставок включало пять основных стадий. Первая стадия может быть описана как период «структурированной» логистики внутри отдельного предприятия. На второй стадии был осуществлен переход от выполнения отдельных логистических функций к их интеграции, что стимулировало новые отношения, связанные с оптимизацией затрат на обслуживание клиентов. Третью стадию автор называет интегрированным логистическим менеджментом. Четвертая стадия - это стадия управления цепями поставок со стратегическим их видением. 2000 гг., по мнению автора, можно назвать периодом «электронного управления цепями поставок».
• 7. Ballou (2006) 1 предложил иерархическую структуру развития управления цепями поставок, начиная с 1960 гг. до настоящего времени, в следующей последовательности: 1) управление закупками материалов и физическое распределение; 2) логистика; 3) управление цепями поставок.
• 8. Mentzer и др. (2008) создали «карту управления цепями поставок», которая включает процессы производства (операций), маркетинга и логистики, о содержании которой речь пойдет далее.

Приведенные выше точки зрения, без сомнения, способствуют более точному пониманию тенденций в развитии концепций управления предприятиями. Однако, к сожалению, их авторы не указывают причины и факторы такого развития и классификационные признаки, которые учитывают закономерности формирования логистики и управления цепями поставок.

• ? тип потребностей рынка;
• ? структура цепей поставок, обеспечивающая лучшее удовлетворение потребностей рынка.

Эти признаки позволяют обосновать эволюцию концепций управления предприятиями, которая представлена в табл. 1.6.

В соответствии с результатами анализа литературных источников можно выделить три стадии управления предприятиями:

• ? менеджмент (массовая стадия производства);
• ? маркетинг (стадия маркетинга);
• ? логистику, которая включает две «волны» (постиндустриальная стадия, по мнению И. Ансоффа).

Эти стадии следует отнести к стадии микро- и мезоэкономики или к концепциям управления предприятиями.

Менеджмент, маркетинг и логистику можно исследовать одновременно как:

• ? концепции управления предприятиями;
• ? виды управленческой деятельности предприятий (в этом случае целесообразно использовать следующие термины «производственный менеджмент» (вместо «менеджмент»), «маркетинг-менеджмент» (вместо «маркетинг»), «логистический менеджмент» (вместо «логистика»).

Основные концепции управления предприятиями

Таблица 1.6

Концепция управления предприятиями		Тип логистической системы	Объект проектирования, формирования и оптимизации	Схема логистической системы	Соотношение спросаи предложения
Менеджмент	Конец XIX в.	Микросистема	ния/разделения ресурсов		Спрос превышает предложение (однородные потребности рынка)
Маркетинг		1-го уровня	Система реализации продукции и услуг		Предложение превышает спрос (разнородные потребности рынка)
Логистика «первой волны»		Мезо- система 2-го уровня	Локальная система обеспечения ресур- сами/реализации продукции и услуг		Предложение превышает спрос (потребности рынка, близкие к элитарным)
Логистика «второй волны»	80-е гг. XX в,- начало XXI в.	Мезо- система 3-го уровня	Глобальная система обеспеченияресур- сами/реализации продукции и услуг		Предложение превышает спрос (элитарные потребности рынка)

Данная предпосылка позволяет создать матрицу, представленную на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Комбинации менеджмента, маркетинга и логистики как концепций управления предприятиями и видов управленческой

деятельности

Рисунок 1.2 позволяет сделать следующие выводы:

• ? в соответствии с указанными выше признаками можно получить шесть возможных комбинаций менеджмента, маркетинга и логистики. Эти комбинации целесообразно назвать концептуальными (стратегическими) видами деятельности предприятий;
• ? каждая концепция управления предприятиями предполагает выполнение нескольких видов деятельности предприятий;
• ? каждый концептуальный (стратегический) вид деятельности предприятий должен располагаться только в одном секторе матрицы;
• ? можно предположить, что две из шести возможных комбинаций являются управлением цепями поставок (логистический менеджмент в менеджменте как концепции) и, как будет показано далее, управлением ценностью (логистический менеджмент в маркетинге как концепции).

Материал табл. 1.6 позволяет сделать следующие выводы:

• 1) концепция менеджмента начала формироваться в конце XIX столетия. Эта концепция имела следующие особенности:
  • - на рынке преобладали однородные (гомогенные) потребности,
  • - спрос на продукты и услуги превышал их предложение,
  • - предприятия производили продукты и предоставляли услуги с минимальной себестоимостью, выпуская их большими партиями и ограниченной номенклатуры («работа партиями и очередями»),
  • - объекты управления (предприятия) представляли собой микроэкономические системы и в условиях повышенного спроса практически не опасались сокращения потребления их продукции и услуг,
  • - с точки зрения логистического менеджмента руководители предприятий получали конкретный опыт и знания, как создавать и перемещать потоки ресурсов внутри предприятий (микроэкономических систем);
• 2) концепция маркетинга появилась в ответ на насыщение рынка однородными видами продукции и услуг. Потребители начали отказываться от изделий массового производства и настаивать на удовлетворении своих, различающихся потребностей. Особенности этой концепции отражены ниже:
  • - разнородные потребности становятся главным типом потребностей на рынке, что позволяет маркетологам выделять и обслуживать так называемые «сегменты рынка»,
  • - в условиях конкуренции спрос на продукцию и услуги становится меньше их предложения. Некоторые предприятия, например, предприятия Генри Форда, были не в состоянии продать продукцию собственного производства, и подпадали под банкротство,
  • - предприятия производят продукцию и предоставляют услуги ограниченными партиями и осваивают более разнообразную их номенклатуру согласно потребностям клиентов, что приводит к формированию сегментов и ниш рынка,
  • - предприятия образуют мезосистемы (или системы реализации продукции и услуг) и пытаются предотвращать вероятное отсутствие спроса на продукцию и услуги посредством их продвижения на рынок,
  • - с точки зрения логистического менеджмента руководители создают потоки ресурсов как внутри предприятий, используя процессы консолидации/разукрупнения данных ресурсов, так и в сфере реализации продуктов и услуг, которая в свою очередь относится к системам мезоэкономического уровня;
• 3) концепция логистики «первой волны» появилась в ответ на неспособность отдельного предприятия удовлетворить нарождающиеся и нарастающие в количественном отношении элитарные потребности клиентов. Предприятия оказались перед альтернативой:
  • - или создавать дополнительные подразделения, не связанные с основной деятельностью предприятия для решения новых задач в сфере сбыта,
  • - или передать некоторые бизнес-процессы поставщикам, используя преимущества аутсорсинга.

Последний вариант оказался более перспективным. В результате концепция логистики «первой волны» начала развиваться не только на предприятии, но и между предприятиями, образующими отдельные участки цепей поставок. Ее особенности представлены ниже:

• - разнородные потребности клиентов начинают трансформироваться в элитарные потребности с ориентацией на ценности данных потребителей,
• - спрос на продукцию и услуги предприятия в относительном выражении уменьшается. Конкуренция на рынке значительно ужесточается,
• - предприятия создают продукцию и оказывают услуги потребителям, сегменты которых могут быть для них экономически не выгодными или полностью отсутствовать. Однако, данные потребители согласны компенсировать издержки предприятий, связанные с удовлетворением их потребностей (преобладают неценовые методы конкуренции),
• - предприятия создают продукцию и оказывают услуги малыми партиями и более разнообразной номенклатуры (переход к работе по принципу «управление потоками единичных изделий»),
• - с точки зрения логистического менеджмента, менеджеры формируют потоки ресурсов и обеспечивают их консолидацию и разукрупнение не только на предприятии, но и за его пределами, начиная с приобретения права собственности на ресурсы у поставщика и заканчивая передачей права собственности на готовую продукцию ее потребителю;
• 4) концепция логистики «второй волны», по мнению автора, включает две составляющие - управление цепями поставок и управление ценностью. Эта концепция появилась как естественное продолжение развития концепции логистики «первой волны», связанной с управлением потоками ресурсов на уровне предприятия, и имеет следующие особенности:
  • - потребности клиентов являются элитарными, т.е. практически не повторяющимися,
  • - конкуренция на рынке требует внедрения и использования инновационных методов управления, в том числе за счет формирования отношений с поставщиками, посредниками и потребителями на долговременной, в том числе, на виртуальной основе,
  • - предприятия создают продукцию и оказывают услуги потребителям, которые не представляют собой традиционные для классического маркетинга сегменты рынка,
  • - чтобы выжить на рынке, предприятия начинают формировать цепи (системы) поставок, которые обеспечивают проектирование, создание, информирование и доставку ценности конечным потребителям в соответствии с версией М. Портера 1 ,
  • - с точки зрения логистического менеджмента управление потоками ресурсов и готовой продукции становится более сложным, поскольку данные потоки протекают через несколько предприятий - от начального поставщика (поставщика поставщика) до конечного потребителя (потребителя потребителя). Можно утверждать, что управление цепями поставок в данном случае превращается в управление сетями поставок.

Как было отмечено ранее, каждая концепция управления предприятиями имеет присущие ей компоненты, которые отражают ее специфику. Компоненты различных концепций управления предприятиями находятся во взаимосвязи друг с другом (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Компоненты менеджмента, маркетинга и логистики как концепций управления предприятиями и их взаимосвязи 2

Данные рис. 1.3 позволяют сделать следующие выводы:

1) концепция менеджмента основана на внутренних переменных организации (предприятия), которые можно назвать комплексом

менеджмента. К ним относятся «цели», «задачи», «технология», «структура» и «персонал» (Mescon, Albert и Khedouri (1998) 1). Согласно табл. 1.6, при реализации концепции менеджмента на рынке доминируют однородные потребности, а целью предприятий является получение прибыли;

2) концепция маркетинга предполагает использование компонентов комплекса маркетинга «4Р», таких как «товар», «цена», «место» и «продвижение (как будет показано далее, - «коммуникации». - Лет.)» (Kotler (1967) ). Эта концепция характеризуется наличием разнородных потребностей рынка.

По мнению автора, комплекс маркетинга «4Р» необходимо дополнить таким компонентом, как «потребитель». Данное слово в английском языке начинается с буквы «С» («consumer»), а не с «Р», что не является принципиально важным для науки, но существенно влияет на обоснование авторской версии понятий «управление цепями поставок» и «логистика»;

• 3) концепция логистики «первой волны» сформирована из комбинации компонентов «определения обывателя логистики (семь «R»)» в ситуации, когда, с одной стороны, на рынке начинают доминировать элитарные потребности, а, с другой стороны, конечные потребители стремятся получить значимую для них ценность. При реализации концепции логистики «первой волны» задачи маркетологов предприятий становятся более сложными из-за необходимости управлять отличающимися друг от друга потребностями (ценностями) клиентов. В этой ситуации целесообразно передать некоторые традиционные функции маркетологов на инсорсинг, т. е. представляется рациональным оставить за маркетологами управление в первую очередь двумя компонентами комплекса маркетинга - «потребитель» и «продвижение (коммуникации)», а оставшиеся три компонента - «товар», «цена» и «место» частично передать для управления специалистам по логистическому менеджменту и действовать совместно. С помощью этих трех компонентов специалисты по логистическому менеджменту формируют собственный комплекс - «управления ценностью». Фактически, это первая половина комплекса логистики, и эта половина сформирована следующим образом (см. рис. 1.3):
  • а) компонент комплекса маркетинга «товар» «делится» на два компонента - «количество» и «качество» или «состояние», которые зависят от конкретных требований (ценностей) потребителей, б) компонент комплекса маркетинга «цена» включает два компонента - «затраты» и «время». Первый компонент способствует уменьшению цены на товар. Второй компонент обеспечивает сокращение потребности предприятий - звеньев цепей (систем) поставок в оборотных средствах, что положительно влияет на поведение инвесторов,
  • в) компонент комплекса маркетинга «место» состоит из двух компонентов - «территория» и «траектория». Предприятия должны контролировать определенные территории (или, с точки зрения маркетологов, географические сегменты рынка) и поставлять конкретную продукцию по определенным траекториям этим сегментам.

Таким образом, можно трансформировать «определение обывателя логистики - семь «R» в «определение обывателя логистики - восемь «R»: «...обеспечение наличия правильного продукта, в правильном количестве и правильного качества (в правильном состоянии), в нужное время, для правильного клиента, расположенного на правильной территории, используя правильную траекторию, с правильными затратами»;

4) изменение предпочтений потребителей создает предпосылки для развития внутренних переменных предприятия (или комплекса менеджмента). Потребители требуют использования новых инструментов проектирования, создания, информирования и доставки необходимых им ценностей. Формирование концепции управления ценностью провоцирует дальнейшее развитие традиционных методов управления предприятиями.

По аналогии с процессом формирования компонентов управления ценностью внутренние переменные предприятия или комплекса менеджмента формируются следующим образом:

• а) к компоненту «персонал» добавляется два компонента - «поставщики» и «посредники», которые выбраны предприятием в соответствии с требованиями потребителей. Таким образом, можно сформировать базовую цепь поставок, которая включает следующие звенья: «поставщики (развитие компонента «персонал») - посредники (развитие компонента «персонал») - персонал (внутренняя переменная предприятия) - посредники (развитие компонента «персонал») - потребители (компонент комплекса маркетинга), что соответствует реальному движению потоков ресурсов «вниз по течению»;
• б) с точки зрения передачи некоторых функций предприятия на аутсорсинг компонент «технология» получает дополнительное приращение за счет выполнения логистических операций -

«консолидация» и «разукрупнение» ресурсов. Консолидация связана с увеличением количественных параметров потоков ресурсов. Разукрупнение связано с сокращением данных параметров. Таким образом, логистика (вернее - логистический менеджмент) не заменяет и не поглощает технологии производства и оказания услуг, однако она добавляет новые свойства к данному компоненту. Очевидно, что логистика (логистический менеджмент) и технология являются основаниями для выполнения производственных и коммерческих процессов с новыми целями и более сложными параметрами;

• в) компонент «структура» получает дальнейшее развитие следующим образом:
  • - этот компонент учитывает, как динамику («процесс»), так и статику («система») управления новым объектом - объединениями, в том числе, цепями предприятий;
  • - если компонент «процесс» в рамках менеджмента, как концепции управления предприятиями, осуществляется по принципу «работы партиями и очередями», то в рамках концепции логистики «второй волны» процесс организован по принципу «управления потоками единичных изделий». Поэтому новым компонентом логистики «второй волны» является компонент «поток», который представляет собой «движущуюся массу (продукции)»;
  • - если в концепции менеджмента под системой понимается само предприятие, то в концепции логистики «второй волны» таким компонентом является «цепь» или «цепь поставок»; далее - «сеть поставок».

Таким образом, следует однозначный вывод о том, что менеджеры предприятий должны нести ответственность за достижение «целей» и выполнение «задач», специалисты по логистическому менеджменту должны помочь менеджерам управлять компонентами «персонал», «технология» и «структура», в том числе во внешней среде предприятий. Эти три компонента не только позволяют получить шесть дополнительных компонентов, но и создать основу для формирования концепции управления цепями поставок за счет второй половины комплекса логистики (см. рис. 1.3).

Нетрудно видеть, что специалисты по логистическому менеджменту не заменяют функции менеджеров и маркетологов в цепях поставок, а лишь помогают значительно улучшить их выполнение.

Как видно на рис. 1.3, в первом приближении управление цепями поставок - это логистический менеджмент в менеджменте, а управление ценностью - это логистический менеджмент в маркетинге

• (см. рис. 1.2). Следует обратить внимание на следующие аспекты данной классификации:
• ? логистика не заменяет менеджмент как концепцию управления предприятиями. Эта концепция позволяет достичь целей и выполнить задачи предприятий. Логистика помогает менеджерам осуществить процессы, связанные с проектированием, созданием, информированием и доставкой ценностей конечным потребителям в пределах и вне предприятия. Логистика предполагает совместное участие поставщиков, посредников и персонала предприятия. Она связана с созданием и перемещением потоков ресурсов и осуществлением процессов управления данными потоками с привлечением звеньев цепей поставок;
• ? логистика не заменяет маркетинг как концепцию управления предприятиями. Эта концепция обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и контроль данных потребностей с помощью коммуникационной политики (при использовании компонента «продвижение (вернее, коммуникации)»). Логистика помогает маркетологам выполнить процессы, связанные с удовлетворением отдельных требований конечных потребителей, поскольку эти требования предполагают управление различными компонентами, такими как «количество», «качество» или «состояние», «затраты» и «время». Цепи поставок должны выполнить эти требования, обслуживая потребителей на конкретных территориях, по определенным траекториям. Логистика помогает реализации маркетинга, если потребители требуют выполнения их уникальных заказов, создающих необходимую им ценность;
• ? логистика как концепция управления предприятиями устраняет межфункциональные барьеры между участниками цепей поставок внутри и вне предприятий на всех участках траекторий движения ресурсов. Предшествующие ей концепции управления предприятиями не учитывают данную особенность в необходимом для конечного потребителя объеме.

Получено достаточное число аргументов, чтобы обосновать авторские определения понятий «логистика», «управление цепями поставок» и «управление ценностью». Особенности данных определений обозначены словами, выделенными курсивом.

Управление ценностью - это концепция управления предприятиями, которая связана с воздействиями субъекта управления на ресурсы и траектории движения их потоков с целью создания ценности для конечных потребителей, находящихся на определенной территории, заказавших определенное количество продукции и услуг определенного качества (состояния ) в определенное время, и соглашающихся компенсировать затраты предприятия (поставщика или посредника), связанные с проектированием, созданием, информированием и доставкой продукции и услуг.

Управление цепями поставок - это концепция управления предприятиями, которая связана с воздействиями субъекта управления на цепи - линейно упорядоченные звенья логистической системы (,поставщиков и посредников ), выполняющие консолидацию/разукрупнение объектов потока ресурсов в соответствии с целями их конечных потребителей.

Логистика - это концепция управления предприятиями, которая связана с воздействиями субъекта управления на потоки ресурсов, перемещающиеся по определенным траекториям с помощью звеньев логистической системы (поставщиков и посредников ), выполняющие консолидацию/разукрупнение объектов данных потоков с целью предоставления конечным потребителям, расположенным на определенной территории , максимальной ценности в рамках заявленных ими параметров количества и качества (состояния ) продукции и услуг и согласованных параметров времени и затрат для их изготовления и реализации.

Итак, управление цепями поставок и управление ценностью, как компоненты логистики, являются промежуточными концепциями управления предприятиями или концептуальными (стратегическими) видами деятельности.

Данные табл. 1.6 и рис. 1.3 являются основой для выделения базовых вариантов управленческих решений в цепях поставок и определения их взаимосвязей (рис. 1.4).

Анализ информации, представленной на рис. 1.4, позволяет сделать следующие выводы:

• 1) для обоснования базовых управленческих решений в цепях поставок использованы компоненты маркетинга (управления ценностью) - цена (затраты, время) и товар (количество, качество или состояние);
• 2) управленческое решение А - Снижение затрат и устранение возможного дефицита продукции за счет создания запасов (вариант 3 - Кл) обусловлено:
  • - возможностью использования торговых скидок при покупке большого количества сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих,
  • - разнесением условно-постоянных затрат на больший объем продукции (эффект масштаба),
  • - рациональным использованием технологической оснастки без ее замены (исключая потери в объеме выпуска продукции за счет переналадки оборудования),
  • - сокращением затрат «упущенной выгоды» из-за возможного дефицита сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих;
  • - относительно низким платежеспособным спросом на готовую продукцию и услуги, что позволяет эффективно удовлетворять однородные потребности рынка.

Рис. 1.4.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как производственный менеджмент (см. табл. 1.6);

• 3) управленческое решение В - Обеспечение качества товара для потребителей за счет увеличения затрат (вариант 3 - Кч) является эффективным по следующим причинам:
  • - переориентацией клиентов на неценовые методы выбора продукции и услуг, когда во главу угла ставится не низкая цена на товар, а его потребительские свойства (качества),
  • - ростом затрат на обеспечение качества продукции и услуг в связи с появлением их модификаций, что приводит к дополнительным переналадкам оборудования и к потерям выпуска продукции,
  • - увеличением расходов на дополнительные технологические операции и операции контроля качества продукции и услуг,
  • - ростом затрат на маркетинговые исследования и разработку комплекса маркетинга на рынке разнородных потребностей.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как маркетинг (см. табл. 1.6);

• 4) управленческое решение С - Экономия оборотных средств предприятия за счет снижения запасов (вариант В - Кл) является эффективным по следующим причинам:
  • - переходом предприятий на выпуск диверсифицированного ряда продукции и услуг, в связи с чем практически исчерпываются возможности синхронизации операций технологических процессов и снижения себестоимости продукции и услуг,
  • - необходимостью совершенствования менеджмента на предприятиях и в цепях поставок в условиях ужесточения конкуренции на рынках различного типа,
  • - возможностью сокращения потребности в оборотных средствах и повышения на этой основе рентабельности активов (и продукции) предприятия,
  • - широким вовлечением персонала в процесс совершенствования деятельности предприятия, в том числе через «кружки качества»,
  • - возрастанием роли логистических методов управления производственными и коммерческими процессами, направленных на устранение межфункциональных барьеров внутри предприятий и в цепях поставок.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как логистика на уровне предприятия (логистика «первой волны») (см. табл. 1.6);

5) управленческое решение D - Повышение качества товара за счет

сокращения инновационного цикла (вариант В - Кч) является

эффективным по следующим причинам:

• - организация потока единичных изделий позволяет обеспечить минимальные допуски размеров при их изготовлении (для продукции машиностроения), что повышает качество продукта, состоящего из данных изделий,
• - устранение межфункциональных барьеров на уровне цепей поставок позволяет существенно сократить длительность подготовки производства инновационных видов продукции и одновременно осваивать широкий спектр продукции и услуг в соответствии с требованиями конечных потребителей,
• - сокращение длительности инновационного цикла позволяет выявить направления совершенствования управления предприятием, поскольку в этом случае существенно увеличивается опасность появления потерь «упущенной выгоды», которая устраняется посредством повышения качества менеджмента в цепях поставок,
• - сокращение длительности инновационного цикла приводит к выделению части работ или всей работы на аутсорсинг, т. е. тем предприятиям, которые могут выполнить порученную им работу более качественно.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как логистика на уровне цепей поставок (логистика «второй волны») (см. табл. 1.6);

• 6) для каждого представленного на рис. 1.4 управленческого решения можно предложить соответствующие принципы управления:
  • - управленческое решение А - Снижение затрат и устранение возможного дефицита продукции за счет создания запасов (вариант 3 - Кл) - принципы А. Файоля 1 ,
  • - управленческое решение В - Обеспечение качества товара для потребителей за счет увеличения затрат (вариант 3 - Кч) - принципы Э. Деминга ,
  • - управленческое решение С - Экономия оборотных средств предприятия за счет снижения запасов (вариант В - Кл) - принципы Дж. Лайкера ,
  • - управленческое решение D - Повышение качества товара за счет сокращения инновационного цикла (вариант В - Кч) - «мега тенденции, которые изменяют логистические цепи поставок» Д. Бауэрсокса, Д. Клосса и Т.П. Станка .

На основе выделенных на рис. 1.4 управленческих решений первого уровня можно обосновать сопутствующие им решения второго уровня за счет использования следующих классификационных признаков:

• ? компоненты управления цепями поставок: система и процесс;
• ? вид деятельности: выполнение заказов конечных потребителей и управление выполнением данных заказов (менеджмент в цепях поставок).

Указанные выше классификационные признаки позволяют решить поставленную задачу при помощи матриц, отраженных на рис. 1.5-1.8. Рассмотрим их содержание более подробно.

• 1. На рисунке 1.5 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (А 1.1-А 2.2):
  • ? решение А 1.1 направлено на рациональное размещение партий ресурсов на рабочих местах и (или) местах хранения, что оказывает негативное влияние на планировку площадей подразделений предприятия; результатом данного решения является создание необходимых условий для бесперебойной работы партиями и очередями особенно на прерывно-поточных линиях;
  • ? решение А 1.2 связано с обеспечением синхронизации производственного процесса или организации последовательного движения предметов труда; результатом данного решения является рациональная загрузка рабочих мест за счет равенства тактов операций производственного процесса;
  • ? решение А 2.1 является логичным продолжением задачи А 1.1 и предполагает выбор и внедрение концепций (моделей) управления запасами на предприятии, таких как модели экономичного и производственного по размеру заказа ресурсов, модели с фиксированным размером и периодичностью заказа и др.;
  • ? решение А 2.2 предполагает организацию работы предприятии «партиями и очередями», традиционную для массового и крупносерийного производства; результатом данного решения является снижение себестоимости продукции и услуг за счет эффекта масштаба производства.

Рис. 1.5.

Рис. 1.6.

Рис. 1.7.

Рис. 1.8.

• 2. На рисунке 1.6 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (В 1.1 - В 2.2):
  • ? решение В 1.1 направлено на улучшение потребительских свойств продукции и услуг; результатом решения данной задачи является не только удержание традиционных сегментов рынка, но и привлечение новых потребителей, что приводит к увеличению ассортимента и, соответственно, к более частым переналадкам оборудования;
  • ? решение В 1.2 связано с совершенствованием технологических процессов; результатом данного решения является снижение количества бракованной продукции и стабильность производства;
  • ? решение В 2.1 предполагает внедрение концепций управления качеством продукции и услуг; результатом данного решения является внедрение комплексного подхода к производству продукции и оказанию услуг на каждом этапе производственного и коммерческого процессов;
  • ? решение В 2.2 приводит к «встраиванию» качества в продукт (в процесс); результатом данного решения является существенное сокращение затрат на контрольные операции производственного процесса и отказ от специализированных подразделений по качеству типа отделов технического контроля.
• 3. На рисунке 1.7 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (С 1.1 - С 2.2):
  • ? решение С 1.1 нацелено на использование параллельного или последовательно-параллельного вида движения предметов труда; результатом данного решения является сокращение потребности в оборотных средствах предприятия и частичное сокращение себестоимости продукции и услуг за счет уменьшения тары и подъемно-транспортном оборудования и высвобождения производственных площадей;
  • ? решение С 1.2 предполагает устранение межфункциональных барьеров в цепях поставок; результатом данного решения является сокращение длительности производственного цикла при выпуске различных видов продукции и услуг за счет согласованных действий участников цепей поставок;
  • ? решение С 2.1 требует внедрения концепции бережливого производства; результатом данного решения является реализация комплексного подхода к организации производственного и коммерческого процессов, обеспечивающих непрерывность потока единичных изделий в цепях поставок;
  • ? решение С 2.2 связано с быстрой переналадкой оборудования (система SMED); результатом данного решения является уменьшение затрат времени на замену технологической оснастки, повышение производительности труда и, одновременно, снижение себестоимости продукции и услуг.
• 4. На рисунке 1.8 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (D 1.1 - D 2.2):
  • ? решение D 1.1 предполагает развитие человеческого капитала системы поставок ресурсов; результатом данного решения является создание необходимых предпосылок для разработки и внедрения инноваций, обеспечивающих достижение необходимого уровня конкурентоспособности предприятий на рынках любого типа;
  • ? решение D 1.2 нацелено на сокращение ожидания (простоев) участников цепей поставок в условиях постоянной готовности к рассогласованию их деятельности при создании ценности для конечных потребителей; результатом данного решения является сокращение потерь «упущенной выгоды» даже при отсутствии межфункциональных барьеров в цепях поставок по причине уникальности требований конкретного потребителя;
  • ? решение D 2.1 требует внедрения вытягивающих концепций управления предприятиями и системами поставок ресурсов; результатом данного решения является существенное сокращение затрат на управление цепями поставок за счет его децентрализации и достижение эффективного функционирования участников цепей поставок;
  • ? решение D 2.2 касается организации потока единичных изделий в рамках реализации концепции логистики, включающей управление цепями поставок и управление ценностью; результатом данного решения является сокращение длительности производственного цикла - от появления инновационной идеи до поставки готовой продукции на ее основе конечным потребителям с одновременным обеспечением требуемого качества.

Изложенный выше материал создает необходимые предпосылки для разработки алгоритма реализации управленческих решений в цепях поставок (рис. 1.9).

• Сергеев В. Снова о терминологии и околотерминологической возне вокруг логистики //РИСК. 2008. №2. С. 123-128.
• Simchi-Levi D., Kaminsky Р. and Simchi-Levi Е. Designing and Managing the Supply Chain:Concepts, Strategies, and Case Studies. New York: McGraw-Hill, 2003. Mentzer J. Т., Min S. and Bobbit L.M. Toward a unified theory of logistics // International Journalof Physical Distribution & Logistics Management. 2004. Vol. 34. No. 8. P. 606-627. Chen I.Jand Paulraj A. Understanding supply chain management: critical research and theoreticalframework // International Journal of Production Research. 2004. Vol. 42. No. 1. P. 131-163. Waters D. Logistics: An introduction to Supply Chain management. New York, PALGRAVEMACMILLANN, 2003. Ansoff I.H. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth andExpansion. New York: McGraw-Hill, 1965. Ross D.F. Introduction to e-Supply Chain Management. St. Lucie Press. USA, 2003. Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planning, and Control, Prentice-Hall, 1967.
• Fayol Н. Administration industrielle et generate; prevoyance, organisation, commandement,coordination, controle. Paris, H. Dunod et E. Pinat, 1916.
• Deming W.E. () Out of the crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute for TechnologyPress, 1982.
• biker J.K. The Toyota way: 14 Management principles from the world»s greatest manufacturer.New York: McGraw-Hill, 2004.
• Bowersox D.J., Closs D.J. and Stank T.P. (2000) Ten mega-trends that will revolutionize supplychain logistics //Journal of Business Logistics. Vol. 21. No. 2. P. 1-16.

Д. Черкизов

ERP (Enterprise Resource Planning) – общее название, которое носят все используемые сегодня производственные системы управления. Эта аббревиатура переводится на русский язык как «планирование ресурсов предприятия»*.Главной целью такой системы является интегрирование всех подразделений и функций предприятия в единой компьютерной сети, которая предназначена для удовлетворения различных потребностей практически всех подразделений компании. В результате такого объединения достигается синергетический эффект: каждый из его участников получает от системы существенно больше, чем вкладывает в нее сам. Тем самым существенно повышается отдача от системы для каждого члена команды.

*В литературе и прессе обычно используют эту аббревиатуру, реже для обозначения таких систем используют аббревиатуры КИС, АСУ, ИСУП и т. п., хотя это не точно отражает их современную специфику.

Построить единую методологическую и компьютерную систему, которую в равной степени будут использовать и в финансовом отделе, и в производстве, и в сбытовом отделе, и на складе, тем не менее непростая задача. Каждое из подразделений зачастую имеет собственное решение, оптимизированное под выполнение конкретных задач именно этого отдела, а ERP-система объединяет их работу в единой интегрированной компьютерной системе с общей базой данных. Посредством этого различные отделы могут легко передавать и получать информацию и взаимодействовать друг с другом.

ERP автоматизирует такие бизнес-процессы компании, как прием заказа, планирование его производства, непосредственно исполнение, отгрузка, оплата и т. д. С ее помощью менеджер отдела продаж имеет всю необходимую информацию для составления заказа, историю платежей, кредитную линию, наличие товара на складе, ожидаемый приход из производства. Любой участник всей цепочки – от заказа до оплаты конечного продукта – имеет доступ к единой базе данных. Кроме того, доступ к базе данных с определенными ограничениями может быть предоставлен внешним контрагентам, например, поставщикам и потребителям.

Базой любой ERP системы обычно считается система MRP (Material Requirements Planning – планирования потребности в материалах) или, что более точно, ее современная версия MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Кроме того, ERP-системы используют методологию концепции «Точно в срок» (Just In Time) и Теории ограничений (TOC – Theory of Constraints). Альтернативой Теории ограничений, «Точно в срок» и MRP II для процессных производств в настоящее время считается система попроцессного планирования потоками (PFS – Process Flow Scheduling) и система PRISM. Сегодня популярны и другие продукты информационных технологий, которые являются надстройками стандартной ERP-системы, которое могут использоваться и отдельно. Из них можно выделить следующие системы:

• управления взаимодействия с клиентами (CRM – Customer Relationship Management);
• оптимизации цепочек поставок (SCM – Supply Chain Management);
• взаимодействия с партнерами через Интернет и электронные торговые площадки (e-business и B2B, B2C);
• бизнес-анализ или инструментарий аналитической обработки информации (BI – Business Intelligence);
• управления персоналом (HRM – Human Resource Management);
• управления складом (WMS – Warehouse Management System);
• синхронного планирования и оптимизации (APS – Advanced Planning and Scheduling);
• управления основными фондами (EAM – Enterprise Asset Management);
• управления документооборота или корпоративной информацией (ECM – Enterprise Content Management);
• учета затрат по функциям (ABC – Activity Based Costing);
• электронного обмена данными (EDI – Electronic Data Interchange);
• планирования потребностей и необходимых ресурсов для распределения (DRP – Distribution Requirements Planning/ DRP II – Distribution Resource Planning);
• управления производством (MES – Manufacturing Execution System);
• управления информацией об изделии (PDM – Product Data Management);
• управления перевозками (TMS – Transportation Management Systems) и др.

Надо заметить, что наряду с уже готовыми компьютерными и методологическими решениями класса ERP, которые представлены на рынке, существует возможность разработки собственной системы. Но одно можно сказать наверняка – любая современная система ERP в большей или меньшей степени включает элементы хотя бы нескольких из вышеперечисленных систем.

Построение цепочки поставок

Под цепочкой поставок (supply chain) понимают взаимосвязанную систему отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до конечного потребителя.

Неотъемлемой частью этого процесса является обеспечение информацией, необходимой для планирования и управления цепочкой. Среди прочего потоки информации могут включать рыночные прогнозы, заказы клиентов, потребности в производстве и закупках, заказы поставщикам. Соответственно информационный поток направлен в противоположную материальному потоку сторону (рис. 1). Надо заметить, что информация содержит не только количественные, но и качественные показатели, характеризующие предпочтения рынка и отдельных заказчиков.

В большинстве случаев структура цепочек выглядит следующим образом. Компании, у которых большое количество поставщиков, располагают собственной сетью дистрибуции и развитой транспортной службой. Предприятия, работающие под заказ, редко имеют дистрибутивную сеть и отгружают готовую продукцию напрямую заказчикам, либо используя транспортный субподряд сторонних компаний по долгосрочному контракту, либо передавая товар на самовывоз оптовым сетям, складам, розничным точкам продаж. Поставщики, входящие в состав цепочки, обычно подразделяются по позициям по отношению к данной компании на непосредственных (прямых), вторых и т. д.

Функционирование единой цепочки поставок предполагает тесные взаимоотношения входящих в нее контрагентов. Это может быть достигнуто двумя способами. Первый вариант предполагает организацию жесткой системы требований, предъявляемую на всех уровнях цепи. Примером этому могут служить методы отбора поставщиков на крупных машиностроительных, а особенно автомобильных предприятиях, где основной сборочный завод разрабатывает требования по условиям поставки, качеству, отчетности и др. по отношению к своим прямым поставщикам. Те в свою очередь предъявляют требования к своим поставщикам, основываясь на указаниях основного производства. В итоге выстраивается единая цепочка, основанная на предпочтениях конечного потребителя.

Другим способом является непосредственный контроль над цепочкой поставок путем участия в ней различных поставщиков и потребителей. Здесь наблюдается огромный выбор форм и уровней контроля, который предоставляет наличие аффилированных структур, разных форм собственности и отношений между компаниями, степень их участия, методов влияния и т. д.

Организация цепочки поставок обычно проходит несколько этапов функциональной и организационной интеграции. На первом этапе поставщики и потребители являются внешними участниками рынка, при этом обмен информацией между ними чисто формальный, а распределение расходов носит обычный характер рыночных отношений независимых контрагентов. Проще говоря, каждый работает на свою прибыль при наличии конкуренции в отрасли. Однако кроме внешней вертикальной несогласованности на уровне отрасли имеется несогласованность и внутри компании, подразделения снабжения, управления производством и дистрибуции которой также работают независимо друг от друга. Поэтому на данном этапе все внешние и внутренние звенья цепи управляют лишь собственными запасами, при этом зачастую используя собственную методологию. Такая разобщенность звеньев цепи в итоге приводит к накапливанию большого количества запасов на каждом участке, что может трактоваться как общая неэффективность материальных потоков.

На втором этапе предприятия интегрирует в одну структуру функции закупок, управления производством и дистрибуции в рамках одного отдела управления материальными потоками. Таким образом создается внутренняя цепочка поставок на предприятии. Информационный поток приобретает функции единой базы данных, которую формируют и которой пользуются кроме отделов, связанных с запасами, финансовые, бухгалтерские, маркетинговые службы и все органы оперативного контроля деятельности.

На третьем этапе внутренняя интеграция перерастает во внешнюю, причем ее основа может налаживаться уже на второй стадии, например, путем электронного обмена данными и автоматического анализа входящей информации внутренней системой предприятия. Тем самым распространение внутренней цепочки на поставщиков и потребителей приводит к возникновению внешней цепочки. В процессе интеграции простое реагирование на спрос клиентов в качестве главного ориентира на продукты и производственные операции смещается в сторону взаимодействия с заказчиками, их приобщение к разработке новых товаров и услуг, отвечающих требованиям рынка. Поставщики при этом могут сразу вовлекаться в процесс разработок. В конце концов организуется полноценная интегрированная цепочка поставок с полноценным управлением.

Остановимся на информационных системах для управления цепочками поставок.

Системы ERP с использованием модулей SCM (Supply Chain Management) позволяют охватить всю систему поставок между несколькими предприятиями, осуществляя управление из единого центра. Структурно это могут быть независимые юридические лица или составные части холдинга (рис. 2). Предприятие здесь представляет собой физическую структуру, место, где непосредственно выполняется работа. Это может быть промышленное предприятие, отдел дистрибуции, удаленный склад и т. д. У каждого предприятия есть своя независимая база данных, содержащая всю информацию, необходимую для управления. Предприятия могут базироваться только в одной стране, вести операции только в одной валюте и использовать план счетов соответствующей корпорации.

Корпорация включает в себя несколько предприятий и занимается финансовой консолидацией (балансы и другая финансовая информация). Она имеет свой собственный план счетов.

Холдинг является объединяющим элементом для всех корпораций. Он может иметь свои собственные предприятия для исполнения через последние функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами предприятий соответствующих корпораций. Холдинг может иметь собственный план счетов (GAAP, IAS) и собственную валюту для консолидации финансовой информации. В данном случае он выполняет функции централизованной оценки запасов для отгрузки с любого из предприятий, управления заказами (прием заказов на одном предприятии, исполнение и отгрузка с другого или прием в одном центральном офисе и размещение по соответствующим предприятиям), ведения единой базы материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, единой базы поставщиков и клиентов, а также единого сальдо и отслеживания общей дебиторской и кредиторской задолженности, расчета потребностей в корпоративной структуре.

На рис. 2 представлена ситуация, которая может описываться следующим образом. Предприятие Центр является торговой компанией, которая осуществляет продажи продукции предприятий Альфа, Бета, Гамма, а также производит централизованную закупку сырья для всех предприятий. Кроме того предприятие Гамма снабжает полуфабрикатами предприятия Альфа и Бета .

После расчета плана продаж предприятие Центр формирует свои потребности и передает их через Интернет на предприятия Альфа, Бета, Гамма . Из сформированного плана продаж предприятие Альфа формирует план производства и передает свои потребности в полуфабрикатах на предприятие Гамма , а также потребности в сырье на предприятие Центр . Тоже самое делает предприятие Бета , передавая свои потребности в сырье и полуфабрикатах предприятиям Центр и Гамма . Предприятие Гамма , основываясь на плане продаж Центр и планах производства Альфа и Бета , формирует потребности в сырье и передает их предприятию Центр . на основании потребностей, переданных с предприятий Альфа и Бета , рассчитывает потребности в снабжении и формирует заявки поставщикам.

Таким образом, для каждого материала, полуфабриката и готового изделия на каждом из предприятий формируется способ его приобретения: либо изготовление на самом предприятии, либо передача с другого (в этом случае автоматически формируется заявка на перемещение между предприятиями), либо закупка. При этом отгрузка некого изделия может быть осуществлена одним предприятием, а оплата – на другом. Возможна консолидация балансов и финансовой отчетности предприятий на уровне корпораций и корпораций на уровне холдинга. На уровне холдинга может быть определено соответствие счетов, что позволит получать консолидированный баланс организации в требуемом формате. Также имеется возможность отслеживания финансовых показателей каждого из предприятий в общем балансе холдинга.

Безусловно, вся структура может быть довольно запутанной, но при условии электронного обмена данными и автоматической обработки информации система будет защищена от ошибок человеческого фактора.

Планирование потребностей для распределения (дистрибуции)

Часто у предприятия, производящего на склад, имеется в большей или меньшей степени разветвленная дистрибутивная сеть. Для максимального удовлетворения спроса и поддержания запасов на низком уровне требуется развитая система планирования, обеспечивающая своевременные поставки с завода или центрального склада. Такие задачи призвана решать система планирования потребностей для распределения (Distribution Requirements Planning, DRP). В последнее время чаще для обозначения такого подхода применяют название «планирование необходимых ресурсов для распределения» (Distribution Resource Planning, DRP II). Логически DRP схож с MRP, а основным элементом ее служит календарный план.

Рассмотрим пример с предприятием Гамма и его двумя дистрибутивными центрами (конечно, число дистрибутивных центров может быть абсолютно разным) – Гамма-1 и Гамма-2 . Пополнение запасов обеих баз осуществляется путем доставки изделий автотранспортом. При этом экономически выгодная партия равна 100 ед., а время доставки составляет 1 неделю (равное на обеих базах). Время доставки не учитывает время, необходимое для производства изделий на заводе.

Начальный запас на базе Гамма-1 составляет 100 ед., которые планируется поставить клиентам в течение двух недель, причем к концу второй недели ожидается дефицит в 10 ед. Для покрытия этого дефицита в течение одной недели планируется направить на завод заказ на партию 100 ед., которая поступит на базу в течение второй недели. В этом случае на начало третьей недели наличные запасы составят 90 ед. В течение третьей недели планируется продать 70 ед., остаток составит 20 ед. В течение четвертой недели – 60 ед., при этом возникнет дефицит в 40 ед. Это означает, что в течение третьей недели следует направить заказ (100 ед.), и т. д. (табл. 1).

Таблица 1. Планирование потребностей дистрибуции (DRP)

Период	1	2	3	4	5	6	7	8
База дистрибуции «Гамма-1»
Прогноз	50	60	70	60	40	40	50	40
Баланс запасов (100)	50	01/ 90	20	–40/ 60	20	–20/ 80	30	90
Планируемый приход		100		100		100		100
Отгрузки	100		100		100		100
База дистрибуции «Гамма-2» Партия = 100, время = 1 неделя
Прогноз	70	80	100	80	20	50	60	40
Баланс запасов (100)	–20/ 80	0	–100/ 0	–80/ 20	0	–50/ 50	–10/ 90	50
Планируемый приход	100		100	100		100	100
Планируемые отгрузки		100	100		100	100
Завод «Гамма»
Прогноз	100	100	200	0	200	100	100

Такое же планирование осуществляется на базе Гамма-2 . Как видно из табл. 1, в конце второй и пятой недель наблюдаются нулевые запасы. Если такая ситуация признана слишком рисковой, то требуется учитывать и создавать страховой запас. В принципе, наличие небольшого страхового запаса (соразмерного возможному дополнительному объему продаж за период до прихода новой партии) не сильно увеличивает издержки. Расходы составляют лишь замороженные на этот период финансовые средства, равные себестоимости товара и стоимости его транспортировки. Сами же складские расходы все равно имеются, так как содержать минимальные складские площади для минимального запаса (планируемого и расходуемого в нашем примере течение каждой недели) так или иначе необходимо. Например, издержки содержания склада калькулируются независимо от наличия товара, заработная плата грузчиков чаще всего фиксированная, а если даже и зависит от объема переваленного груза, то страховой запас не сильно увеличит ее уровень. Единственный альтернативный вариант возможен, если склад арендуется и аренда исчисляется из ежедневного объема находящегося на нем товара. Но такая схема будет абсолютно невыгодна арендатору в случае слишком высокой ставки или арендодателю, так как рассчитывать систему ставок, отражающую все складские издержки вне зависимости от уровня заполнения склада слишком сложно.

Таким образом, две базы дистрибуции планируют отгрузки с завода так, чтобы товар имелся в наличии всегда, когда это необходимо. Как видно из табл. 1, каждая из баз запланировала по четыре поставки. Эти данные являются прогнозом поставок для завода. Завод встраивает эти потребности в основной производственный план. В конце каждой недели требуется регистрация фактических данных и корректировка плана с их учетом: это необходимо, чтобы, с одной стороны, избежать дефицита, а с другой – излишков.

Незначительные отклонения фактических данных от планируемых вряд ли потребуют корректировки графиков поставок завода. Но если различия окажутся существенными, завод, возможно, не успеет быстро существенно нарастить производство и отгрузку: для этого необходим страховой запас. В таком случае можно обратиться к концепция «Точно в срок». Ее использование, во-первых, ведет к уменьшению запасов путем быстрого реагирования завода на отклонения, а во-вторых, нацелено на сокращение размера партий и срока обслуживания дистрибьюторов заводом.

Управление с использованием средств электронного обмена данными

Если предприятия не связаны в единый холдинг, а взаимодействуют друг с другом только как клиент и поставщик, возможен другой вариант организации совместной структуры группы предприятий – с использованием электронного документооборота и Интернета (рис. 3). Такая система включает сколь угодно сложные взаимоотношения. Передача потребностей происходит через электронный документооборот – систему электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом предприятия могут передавать потребности между собой, а также осуществлять обмен потребностями или принимать заказы от внешних клиентов и поставщиков.

При такой структуре клиент будет иметь доступ к данным о плане выпуска продукции с возможностью выбирать дату заказа и требуемое количество. Также клиент может передавать заказы, которые будут автоматически формироваться, на производство и/ или на генерацию потребностей. Система сама подтвердит принятие заказа клиента, последующую отгрузку по нему и передаст счет-фактуру клиенту в электронном виде.

Поставщик может иметь доступ к корпоративной базе данных для планирования собственного производства или сроков отгрузки. Система автоматически передает потребность поставщику в виде заказа или заявки на поставку, она сама подтвердит принятие заказа поставщиком, позже – отгрузку поставщиком по заказу и передаст счет-фактуру поставщика на предприятие в электронном виде (рис. 4). В этом случае в качестве поставщиков и клиентов могут выступать как сами предприятия, так и внешние контрагенты.

Внедрение SCM-систем

Мнения специалистов относительно того, насколько обязательной «предтечей» SCM в компании является ERP, расходятся. Мировая практика SCM-проектов показывает, что до внедрения решений этого класса предприятию необходимо обеспечить довольно высокий уровень организации внутренних бизнес-процессов. Совершенно определенно внедрению SCM должно предшествовать создание базовой информационной инфраструктуры, хотя бы на уровне учетных систем.

Конечно, ситуация, когда в компании уже работает ERP-система и существует единое открытое внутрикорпоративное пространство, считается более выигрышной. В этом случае интеграция автоматизированных внутренних процессов с внешними произойдет достаточно быстро. Поставщики приложений SCM, как правило, разрабатывают интерфейсы к наиболее популярным системам ERP. Например, у компании i2 есть стандартный интерфейс к продуктам SAP и Оracle.

Также оптимальной альтернативой может стать внедрение ERP одновременно с функциональностью SCM. Часто даже в составе самой «тяжелой» системы такую возможность предоставляют те же SAP и Оracle. Оценив всю привлекательность рынка SCM, эти компании активно развивают модули своих ERP, ориентированные на управление цепочками поставок. В этом случае считается, что их интеграция с управленческими и учетными приложениями будет теснее.

Со своей стороны производители специализированных средств SCM подчеркивают, что их ПО обладает большей гибкостью и лучше адаптируется к разнообразным бизнес-процессам заказчиков. Поскольку эти программные продукты изначально разрабатывались с условием последующей работы с самым широким спектром систем, их интеграционные возможности считаются не хуже, чем у модулей, входящих в ERP-пакеты. Тем не менее многие эксперты склоняются сегодня к тому, что наличие системы управления ресурсами на предприятии является для автоматизации управления поставками предпочтительным, но не обязательным. По крайней мере, отсутствие на предприятии ERP-системы не является препятствием для внедрения SCM-решений.

В рамках SCM-проектов основное внимание уделяется созданию единого информационного пространства, автоматизации процессов и анализу получаемой информации. Компании-заказчику могут потребоваться дополнительные консалтинговые услуги, которые позволяют обеспечить этот переход. Существует мнение, что только крупные компании, имеющие огромную сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в системах SCM. Однако в реальности функциональность распределенного планирования ресурсов необходима как минимум и относительно небольшим компаниям, в том числе интернет-магазинам, которые зачастую не имеют собственных складских помещений и работают с несколькими торговыми предприятиями, реализуя их товар.

Для поставщиков и других партнеров торговой компании SCM-решения также предоставляют преимущества, обеспечивая более качественный сервис. Заявки быстрее обрабатываются, появляется возможность контролировать процесс формирования заказа. Современные SCM-решения обеспечивают возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, динамике индивидуальных потребностей покупателей. На основе этой информации менеджерам легче прогнозировать спрос, формировать индивидуальные планы закупок для разных поставщиков, планировать производство и организовывать поставки так, чтобы максимально сократить издержки.

Логистика в России развивается довольно интенсивно: на предприятиях появляются службы по оптимизации процессов доставки груза, создается рынок 3PL-провайдеров, в сфере предпринимательства завоевывает позиции концепция управления SCM (Supply Chain Management) – управление цепями поставок, предполагающее интеграцию логистики в бизнес. Ведущие предприятия уже создали в своем штате первые SCM-подразделения и наняли квалифицированных сотрудников в этой сфере.

Вы узнаете:

• Как развивалась концепция управления цепями поставок.
• Какие организации регулируют управление цепями поставок в России.
• Что такое SCM.
• Из каких этапов состоит процесс управления цепями поставок.
• В чем функции управления цепями поставок.
• Какими методами происходит управление интегрированными цепям поставок.
• Какое ПО разработано для управления цепями поставок.
• Какие проблемы возникают на пути управления цепями поставок.

Концепция управления цепями поставок и ее развитие во времени

В связи с тем, что на рынке особое значение приобрели интеграционные процессы, наиболее ярко проявившиеся в направлении сотрудничества с партнерами по вопросам снабжения и реализации произведенных товаров, в экономической сфере оформился новый термин – интегрированная логистика, или логистика цепей поставок. Это положило основу для появления новой концепции, ключевое место в которой занимает понятие «управление цепями поставок».

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Впервые термин «управление цепями поставок» был использован в начале 80-х гг. ХХ в. компанией i2 Technologies и консалтинговой фирмой «Артур Андерсен». А в 1982 г. в Великобритании публикуется статья К. Оливера и М. Вебера Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy, что стало основой для разработки концепции SCM.

На первых порах, когда в новой сфере не существовало оформленного понятийного аппарата, термин «управление цепями поставок» не обособлялся от интегрированной логистики.

Сейчас выделяют 4 этапа развития концепции управления цепями поставок:

Этап	Период	Характеристика
I. Возникновение теории SCM		Появляется потребность в новой концепции руководства бизнесом для того, чтобы организовывать потоки материалов и товаров как внутри одной компании, так и в совокупности предприятий-партнеров. На этом этапе термин «управление цепями поставок» по своему значению почти полностью совпадает с представлением об интегрированной логистике в широком смысле.
II. Обособление теории SCM от логистики	Первая половина 90-х гг. ХХ в.	Концепция управления цепями поставок оформляется как самостоятельный термин, начинают проводиться исследования в этой сфере (цепи поставок выступают в качестве объекта администрирования, изучаются сферы применения концепций управления на практике). Осуществляются первые попытки разделить и оформить терминологию, поскольку потребность в упорядочении имеющихся понятий в сфере логистики и управления цепями поставок стала очевидной.
III. Оформление классической концепции SCM	Вторая половина 1990-х – начало 2000-х гг.	В этот период происходит разделение интегрированной логистики и управления цепями поставок. К последней области причисляют функции контроля и координации при осуществлении руководства объемом готовой продукции. Преимущественно исследования касаются процессов взаимопроникновения и оформления стратегического партнерского взаимодействия, обеспечения руководства товарными и информационными потоками, координации работы всех задействованных в цепочке сторон. Все полученные в результате исследований материалы как теоретического, так и практического характера легли в основу образовательной программы по новому учебному предмету.
IV. Современный этап развития концепции SCM	Вторая половина 2000-х гг. – наши дни	Управление цепями поставок, возможность их приспособления к разным рынкам изучается на более глубоком уровне. Большое значение приобретает планирование внутри предприятий, выбор самого выгодного способа использования ресурсов при взаимодействии с партнерами.

В наши дни концепция управления цепями поставок, широко использующаяся в странах с развитой промышленностью, представляет собой весьма действенный способ увеличения прибыли и доли рынка. Зачастую подобный системный подход к менеджменту предприятия на всех уровнях воспринимается бизнесменами в качестве новой идеологии ведения дел. Существуют международные компетентные организации, которые специализируются на развитии стратегических преимуществ логистики, – Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок.

Цели деятельности этих структур можно сформулировать следующим образом:

• генерировать предложения для внесения коррективов в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в области логистики, поскольку на данный момент эта сфера в нашей стране законодательно не оформлена;
• ликвидировать препятствия, существующие в законодательной системе РФ, для раскрытия всех возможностей логистики;
• создавать интегрированные логистические системы, касающиеся разных областей бизнеса, в том числе транспортные межрегиональные и международные, торговые и информационные.

В РФ в этой сфере работают такие координаторы, как:

1. Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) – общественная организация, учредителями которой выступили: Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образования и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга.

Цель НЛА можно обозначить как способствование занятию логистикой в России прочных позиций в качестве инновационного направления в научно-практической сфере, что благоприятствует социально-экономическому развитию и росту уровня жизни населения.

1. Национальный совет по цепям поставок – общественная организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, в том числе государственные транспортные и логистические фирмы, финансовые и кредитные организации, страховые и консалтинговые компании, некоммерческие ассоциации и центры, образовательные учреждения).

Наша страна сегодня продолжает осваивать международное логистическое пространство. Этому способствуют инвестиции разного происхождения. Отечественный рынок привлекает все больше иностранных партнеров, готовых вкладывать средства в российский бизнес. Среди таких инвесторов стоит назвать британские фонды Fleming Family & Partners и Raven и пр. Надо иметь в виду, что окупаемость проектов в РФ занимает в среднем до 8 лет.

Что собой представляет логистика и управление цепями поставок сегодня

SCM (Supply chain management) обозначает систему управления цепями поставок, т. е. менеджмент сети связанных друг с другом компаний, поставляющих готовую продукцию и услуги конечному потребителю. Управление цепями поставок включает администрирование процессов передвижения и хранения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции от момента начала производства до поступления к покупателю.

Перед SCM стоят следующие цели:

• создание структуры сети распространителей: количество и местонахождение поставщиков, производственные мощности, распределительные центры, склады, пункты погрузки и потребители;
• разработка способов распространения готовой продукции: вопросы производственного контроля (централизованного, децентрализованного или совместного), схемы поставок, варианты транспортировки и пополнения запасов, контроль за перевозками;
• улучшение работы логистических служб, что повлечет за собой сокращение расходов на перемещение грузов по оптимальным схемам;
• использование системного подхода в планировании;
• создание общего информационного пространства: в данном контексте имеется в виду, что интеграционные процессы касаются всей цепочки поставок от начала до конца, что подразумевает единство информации по основным вопросам (спрос, планирование, запас, перевозки и пр.);
• управление запасами: размер и местонахождение складских запасов (включая сырье, полуфабрикаты и произведенные товары);
• менеджмент денежных средств: управление условиями и способами оплаты для всех сторон, задействованных в цепочке.

Вопрос управления цепями поставок не теряет своей актуальности для российских компаний. Желание остаться на плаву при любых обстоятельствах порождает стремление уменьшить количество источников сырья и каналов реализации. Для решения этих задач стараются привлекать независимых специалистов, чья работа более эффективна и/или повлечет за собой меньше расходов. Такой подход направлен на расширение перечня предприятий, чья деятельность нацелена на удовлетворение клиентских потребностей при одновременном снижении управленческого контроля за обычными логистическими действиями.

Сокращение объема контроля и увеличение числа партнеров способствовали возникновению концепции SCM, которая предназначена для установления более доверительных отношений и тесного взаимодействия со всеми участниками цепи поставок, что влечет за собой улучшение видимости рынка и повышение уровня оборотности складских запасов.

Под слиянием деловых процессов в цепи поставок понимают тесное взаимодействие между продавцами и потребителями, коллективное создание продукции, единые системы и информационный поток. Помимо этого, некоторые предприятия решили, что одним из залогов улучшения работы системы управления цепями поставок является процессный подход к осуществлению предпринимательской деятельности.

Процесс управления цепями поставок: основные этапы

Концепция управления цепями поставок способствует повышению конкурентоспособности компаний в современных условиях. Также с помощью SCM предприятия получают возможность улучшить технологию создания стоимости на всех стадиях цепи.

Управление цепями поставок состоит из нескольких этапов:

1. Planing (планирование).

На этом этапе устанавливаются источники снабжения, исследуются нюансы потребительских запросов, предъявляются требования к распределительной системе, осуществляется планирование операционных запасов и объемов, вычисляется размер поставок ресурсов и произведенных товаров. Помимо этого, определяется, что будет производиться своими силами, а что нужно приобрести у партнеров, и планируется управление товаром на протяжении всей цепочки.

Такой подход делает возможным согласованность спроса с поставками с целью определения вектора развития в соответствии с требованиями Source (закупки), Make (производство), Deliver (доставка).

2. Source (закупки).

Разрабатываются все нюансы управления поставками, анализируется их качество, определяются поставщики, с которыми подписываются договоры. Поступают ресурсы, с чем связан ряд последовательных действий:

• приобретение;
• получение;
• транспортировка;
• входной контроль;
• постановка;
• оприходование товара.

Важно иметь в виду, что руководство услугами и снабжением должно осуществляться на основании данных о перспективном и/или настоящем спросе.

3. Make (производство).

На этом этапе выполняются следующие операции:

• производство;
• управление структурными элементами (т. е. контроль технологических изменений);
• менеджмент производственных циклов и мощностей (оборудования, зданий и т. п.), качества производства, графика рабочих смен и пр.

Также имеют место контроль качества, фасовка, непосредственные операционные действия, хранение товаров и полуфабрикатов. Важно, чтобы все эти мероприятия согласовались с планируемым или текущим спросом.

4. Deliver (доставка).

Этот шаг связан с осуществлением таких операций, как:

• управление заказами (непосредственное создание и регистрация заказов, определение формы продукции, вычисление ее стоимости, оформление и ведение клиентской и товарной базы, взаимодействие с дебиторами и кредиторами);
• управление складом (подбор, комплектация, фасовка и отправка товаров);
• перевозка продукции (регламентируется правилами управления каналами доставки и заказами).

Все названные операции должны соответствовать планируемому и/или текущему спросу.

5. Return (возврат).

Этот этап подразумевает определение критериев, по которым нереализованная продукция принимается назад, составление графиков возврата и направления на утилизацию.

Помимо этого, имеют место процессы, которые можно классифицировать следующим образом:

• supply Chain Planning (SCP) – планирование цепи поставок или бизнес-процессов в конкретно взятых ее звеньях;
• supply Chain Execution (SCE) – воплощение в жизнь этих планов и своевременное управление звеньями цепи поставок (например, транспорт, складское хозяйство).

Улучшение управления цепочками поставок позволяет получить ряд преимуществ:

1. сужение самого цикла планирования при одновременном расширении его горизонта посредством оперативного получения достоверных сведений;
2. достижение баланса между затратами, продукцией и поставщиками; выбор партнеров и организация тесного сотрудничества с ними;
3. сокращение производственных расходов при помощи налаживания обмена данными между партнерами и улучшение работы с потоками продукции, что способствует появлению возможности не допустить возникновение слабых мест в операционном процессе;
4. сокращение складских расходов посредством нахождения наилучшего уровня объема производства, соответствующего спросу. Данный пункт вписывается в рамки концепции управления снабжением Just-in-Time (точно вовремя);
5. гибкость и актуальность процессов снабжения делают возможным улучшение качества работы с клиентами.

Согласно информации аналитиков (AMR Research, Forrester Research), применение SCM дает предприятиям ряд серьезных преимуществ в конкурентной борьбе:

• повышение размера прибыли с 5 до 15 %;
• понижение стоимости и времени обработки заказа на 20–40 %;
• сокращение складских запасов на 20–40 %;
• уменьшение времени выхода на рынок на 15–30 %;
• снижение закупочных затрат на 5–15 %;
• уменьшение операционных расходов на 5–15 %.

Ключевые функции управления цепями поставок

Чтобы удержаться на плаву в условиях высокой конкуренции на рынке, нужно быть успешными постоянно. Планируя на перспективу, следует помнить, что значение своевременного получения информации, сокращение производственных затрат и качество изготовленных товаров будет только усиливаться.

Управление цепями поставок решает 2 ключевые задачи:

1. Физическую – ресурсы преобразовываются в изделия, а те – в готовую продукцию, каждый из названных элементов передвигается в пространстве.
2. Посредническую – удовлетворение потребительского спроса.

Решение этих задач сопровождается затратами. Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками: расходы на операционный процесс, перевозку и хранение продукции для физической функции и упущенная прибыль и разочарованные клиенты – для посреднической.

Если спрос на функциональные товары можно спланировать, то посреднические расходы не будут значительными, что позволит предприятиям сконцентрироваться на уменьшении физических затрат. Для фирм, работающих по такому принципу, характерно обращение к информационным системам, с помощью которых можно планировать операционные ресурсы (Manufacturing Resource Planning или MRP). Применяемое ПО дает возможность руководить заказами, производством, снабжением. В результате такой работы можно значительно сократить запасы продукции по всей длине цепочки и повысить результативность операционного процесса. Ключевым фактором здесь являются сведения о том, что происходит внутри цепи, позволяющие всем участвующим сторонам согласовывать свои действия и удовлетворять потребительский спрос при минимальных затратах.

Но если речь идет о товарных новинках, вышеописанным способом пользоваться бессмысленно, потому как на первый план выдвигаются посреднические расходы. В этих условиях самой значимой становится информация о событиях за пределами цепи, а именно на рынке. Также изменяется и приоритет задач, возникающих перед руководством компаний: на первый план выдвигаются вопросы о месте размещения запасов для максимального удовлетворения плохо предсказуемого и быстро прекращающегося потребительского спроса.

Существует 2 взаимоисключающие точки зрения на управление цепями поставок:

	Физически эффективный процесс	Процесс, способный гибко реагировать на условия рынка
Основная цель	удовлетворить предсказуемый спрос с минимальными затратами	оперативно реагировать на непредсказуемый спрос во избежание устаревания товарных запасов
Цель управления производством	поддержание высокого уровня загрузки мощностей	создание избыточных буферных мощностей
Стратегия управления товарными запасами	высокая оборачиваемость товарных запасов и их сокращение по всей цепочке поставок	создание значительных буферных запасов материалов, деталей или готовой продукции
Цель управления подготовкой производства	сокращать время подготовки, если это не приводит к увеличению расходов	уменьшать время подготовки, даже при необходимости серьезных финансовых вливаний
Подход к подбору поставщиков	ключевые критерии: цена и качество	ключевые критерии: скорость, гибкость и качество
Стратегия разработки продуктов	максимальное качество при минимальных издержках	использование модульной конструкции, позволяющей максимально отсрочить распределение продукции

Таким образом, делаем вывод, что физически результативная цепь поставок актуальна для функциональной продукции, а посредническая – для работы с инновационными товарами. Однако в реальности предприятия испытывают затруднения с правильным выбором в этом вопросе. Это во многом связано с тем, что большинство товаров можно реализовывать и в качестве функциональных, и в качестве инновационных с незначительными коррективами.

Существует способ определить, насколько правильно подобрана система управления цепочками поставок, исходя из свойств продукции:

	Функциональные продукты	Инновативные продукты
Эффективная цепочка поставок	подходит	не подходит
Гибкая цепочка поставок	не подходит	подходит

Гибкие цепочки не подходят для передвижения функциональной продукции, потому как налаживание эффективной цепочки имеет гораздо больше преимуществ.

Чаще бывают обратные ситуации, когда инновационные продукты поставляются по эффективной цепочке. В этом случае у компании есть 2 варианта выхода:

• из категории инновационных передвинуть свою продукцию в категорию функциональных (сократить количество вариантов и частоту их возникновения). Оптимальным такой выход будет, например, для производителей зубной пасты, выпускающих несколько десятков видов наименований, однако при этом не имеющих достаточной прибыли, чтобы превратить свой товар в инновационный продукт;
• перевести в категорию функциональных некоторые товары, а для других создать гибкую цепочку поставок. Этот подход актуален для автопрома, где можно пустить по гибкой цепочке элитные, или инновационные, машины, что позволило бы хранить такие автомобили на заводах в виде комплектов деталей, значительно сокращая затраты. Для обычных, функциональных, автомашин осталась бы эффективная цепочка управления поставками, что также является экономически выгодным.

Тем предприятиям, которые работают с функциональной продукцией по эффективным цепочкам, не стоит увлекаться различными акциями, подразумевающими реализацию товаров по сниженным ценам. Это провоцирует усиленную волну спроса, из-за чего, в свою очередь, могут возникнуть заторы в цепях поставок.

Для фирм, занимающихся снабжением инновационными товарами по гибким цепям и потому зачастую не обладающих возможностями спрогнозировать спрос, имеются 3 основных пути развития, которые допустимо реализовывать как по отдельности, так и комбинируя друг с другом:

• понизить уровень неопределенности посредством поиска новых источников информации, которые смогут прояснить ситуацию со спросом;
• ликвидировать проблему неопределенности, максимально сократив период операционной подготовки, что позволит своевременно реагировать на изменение спроса на рынке;
• застраховаться от неопределенности путем создания с помощью имеющихся излишков буферных товарных запасов и/или производственных мощностей.

Правильно выбрать цепь поставок, исходя из категории производимой продукции, не всегда просто, однако все усилия себя оправдывают полученным в результате конкурентным преимуществом.

Инструменты и методы управления цепями поставок

Использование в работе современных передовых логистических методов и технологий дает компаниям значительные преимущества в конкурентной борьбе за место на рынке. Этот факт актуализирует необходимость создания систем логистического аудита и диагностики цепей поставок и продавцов, нацеленных на новейшие методы и соответствие международным стандартам.

Логистический аудит необходим для того, чтобы выявить источники чрезмерных издержек на хранение и транспортировку товара и создать программу роста результативности посредством оптимизации функциональной эффективности и управления интегрированной цепью поставок.

Формирование логистической системы базируется на следующих принципах:

• деятельность осуществляется в одном общем или нескольких взаимосвязанных информационных пространствах;
• содействие созданию единых методов обработки данных;
• централизованное/децентрализованное управление информацией;
• контролируемый доступ к информационным ресурсам;
• возможность настроить систему согласно требованиям объективной действительности.

Интегрированное планирование в условиях стратегического партнерства подразумевает скоординированные действия всех участвующих сторон по вопросам формирования, производства, реализации, сервисного обслуживания, потребления конечного продукта и пр.

Выделяют несколько стратегий интегрированного планирования цепей поставок.

1. JIT (Just-In-Time) – точно вовремя.

В основе этого принципа лежит согласованное соответствие объемов и качества поставок производственным потребностям предприятия. Для Just-in-Time характерна интегрированная обработка данных, дифференциация производства и снабжения, скоординированные с операционными процессами. Данная концепция позволяет уменьшить на 40 % время операционного цикла, увеличить производительность до 30 %, сократить объем запасов на 60 %, снизить контроль качества на ¾, а складские площади на 85 %.

1. VMI (Vendor-Managed Inventory) – запасы, управляемые клиентом.

Данный подход возлагает ответственность за пополнение запасов следующего звена цепи поставок на предшествующее. Также в рамках этой концепции данные о спросе и запасах синхронизируются поставщиками и потребителями. Получив такие сведения от клиента, снабженец принимает решение о сроках и объемах поставок, то есть применяется так называемый метод выталкивания (Push-принцип). Чтобы данный подход себя оправдал, важно внедрять современные информационные технологии и перепроектирование деловых операций и привычных методов. Особое внимание нужно уделять надежности контрагентов.

1. ECR (Efficient Consumer Response ) – эффективный и быстрый ответ на потребности клиентов.

ECR нацелена в первую очередь на улучшение каналов распределения и уменьшение расходов, не касающихся стоимостных вопросов. В рамках этой концепции планируется применение новейших информационных технологий, перепроектирование деловых процессов и способов планирования. ECR- подход способствует сокращению запасов в распределительных центрах на 60 %, оптимизации применения транспортных мощностей до 20 %, уменьшению периода выполнения заказов и процессных издержек на 50 %. Таким образом, с помощью ECR можно добиться «кооперативного улучшения цепей поставок – от предприятия-производителя и предприятия-продавца к компании, приобретающей определенную продукцию».

В рамках Efficient Consumer Response объединяются продавец и потребитель, что способствует существенному снижению числа конфликтов и повышению эффективности каналов реализации. Концепция отводит приоритетное место взаимоотношениям производителя, продавца, покупателя и конечного потребителя. Управление цепями поставок с помощью нужд конечного потребителя в рамках данного подхода выступает и как цель, и как воплощение в жизнь главной ее идеи. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что интеграция информационных процессов неминуема и базируется на синхронизации операционного цикла и продаж. Важное место в таком подходе отводится интеграции и обработке данных в первую очередь в сфере рекламы и логистики.

1. CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное планирование, приобретение и прогнозирование.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment подразумевает совместное планирование, прогнозирование и размещение, что указывает на тесную связь с ECR и даже выступает как продолжение ее развития. Однако есть и различия. Так, при подходе CPFR во внимание принимаются как маркетинг и логистика, так и коллективное планирование, прогнозирование, совместное администрирование, а приоритет отдается деятельности, направленной на повышение качества и актуализацию информации.

Также есть серьезное отличие в способе прогнозирования спроса и поставок, которые все время обновляются. Это дает возможность быстро сравнить характеристики выполнения операций и приспособить свои планы к объективным реалиям.

Координация цепи поставок базируется на внедрении интегрального планирования для всей ЦП и реализуется через ставящее стратегические задачи планирование, рамки, зависящие от существующих мощностей, логистические нужды и прогнозы на будущее. Планирование состоит из проработки на перспективу денежных потоков внутри предприятия и между отдельными звеньями цепи поставок.

На определение стратегических задач предприятия оказывают влияние рынки сбыта, состав изготавливаемых товаров, качество логистического обслуживания. В роли объектов планирования выступают база данных о клиентах, перечень товаров и/или услуг, действия, направленные на повышение продаж, и показатели желаемого уровня эффективности задействованных в цепи поставок сторон. Под финансовыми стратегическими задачами понимают такие характеристики, как валовый доход, объем производства, уровень доступных ресурсов. Если говорить о точных логистических планах, то имеется в виду размер отгрузок в стоимостном или натуральном эквиваленте. Если по упомянутым направлениям нет скоординированных действий, то результатом такой ситуации может стать снижение уровня обслуживания, чрезмерное скопление запасов, невозможность достижения желаемых финансовых целей.

С помощью обозначенных стратегических задач определяют существующие рамки, логистические, операционные и снабженческие потребности. Владение информацией о таких ограничениях позволяет делать прогнозы относительно слабых мест и повысить действенность управления имеющимися в распоряжении ресурсами. Помимо этого, формируется четкое представление о том, где разместить производство, в каком размере осуществлять выпуск продукции, как хранить и перевозить каждый вид товара.

Мнение эксперта

Принципы внедрения SCM

Григорий Коломейцев,

В производственной сфере применяются принципы Just in Time, JIT (в переводе с англ. – точно вовремя) – в планирование вносят коррективы по мере возникновения новых заявок; Just in Sequence, JIS (в переводе с англ. – точно в последовательности) – сырье поставляют в соответствии с очередностью процессов выпуска продукции; Vendor Managed Inventory, VMI (в переводе с англ. – передача управления запасами продавцу) – поставщик принимает решение о сроках и размерах поставок в зависимости от полученных от клиента данных. Так, в основе работы автомобильного конвейера предприятий Toyota и Volkswagen лежат концепции JIT и JIS. Важным фактором в выборе этих принципов стало то, что поставщики этих производителей находятся в пределах 90 км. Однако в РФ воплотить в жизнь эти принципы весьма непросто, поэтому в нашей стране оптимально строить работу, основываясь на концепции VMI.

Если говорить о торговле, то здесь работают концепции Efficient Consumer Response, ECR (в переводе с англ. – эффективный отклик на запросы потребителей), способствующая уменьшению издержек, не касающихся стоимостных вопросов; Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR (в переводе с англ. – кооперативное планирование, прогнозирование и размещение), предполагающая объединенные действия производителя и продавца на всех участках цепи поставок. В качестве примера применения концепции ECR можно привести деятельность компании L’Oreal, которая повышает процент своей продукции в магазинах. Корпорации Metro и Procter & Gamble в своей работе используют CPFR, что помогает им предсказывать поставки с точностью до 98,5 %.

Основные системы управления цепями поставок

Система управления цепями поставок (SCM-система) рассматривается как прикладное ПО, созданное для автоматизации и руководства всеми участками цепи поставок компании, а также для осуществления контроля за транспортировкой продукции на всех уровнях. На данный момент созданы как самостоятельные широко распространенные SCM-системы, программы, входящие в состав ERP-комплексов, так и эксклюзивные продукты, разработанные для каждого предприятия в отдельности.

В рамках SCM-систем принято выделять 2 большие группы:

1. планирование цепей поставок (англ. supply chain planning, SCP), включающее планирование и разработку календарных графиков, варианты кооперативного создания прогнозов, планирование сети снабжения, моделирование разных обстоятельств, изучение и прогнозирование уровня произведенных операций;
2. исполнение цепей поставок (англ. supply chain execution, SCE), заключающееся в мониторинге и контроле за осуществлением логистических мероприятий.

Для SCM-систем характерны следующие элементы:

• прогноз продаж, ежедневных и недельных;
• управление запасами, подразумевающее улучшенное планирование их различных видов, – гарантийного, текущего, тех, для которых учитывается используемая модель поддержания оптимального уровня по каждому номенклатурному пункту;
• разработка кратковременного (до 4 недель) и долговременного (до 6 месяцев) прогноза;
• создание отчета о потребностях в сфере закупок в ручном и автоматическом режимах, принимающего во внимание внешние ограничивающие критерии (кратность поставки, наименьший остаток) и расписание поставок;
• осуществление ABC-XYZ-анализа по свободно выбранным показателям (количество, прибыль, стоимость закупки);
• осуществление кросс-ABC анализа по произвольным показателям;
• визуализация сведений о показателях продаж, остатках, ценах, прибыли и прогнозах спроса по товарам и товарным группам;
• оценка факторов, автоматически воздействующих на продажи;
• возможность классифицировать продукцию, определять и разрабатывать новые характеристики интерактивно, а также с помощью загрузки из автоматизированной системы;
• вычисление наиболее благоприятного запаса по каждому пункту, принимая во внимание прогноз спроса и страховой запас.

По данным Gartner за 2014 год, размер глобального рынка ПО в сфере управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) и автоматизации закупок (Procurement Software, PS) равен $ 9,9 млрд. Также сделана ссылка на то, что данная отрасль относится к самым быстрорастущим.

Сейчас самыми популярными стратегиями развития являются бизнес-программы. Наиболее востребованными решениями на рынке оказываются приложения, базирующиеся на методах математического программирования. Ниже приведены итоги исследования разработчиков бизнес-приложений для планирования цепей поставок одной международной компании в 2013 г., основанные на методах математического программирования.

Возможности	Претенденты	Лидеры
	Demand Solutions Triple Point Technology Manhattan Associates
	Barloworld Supply Chain Software
	Нишевые игроки	Провидцы

Но не стоит полностью доверять данным таких исследований, поскольку они дают характеристику всем потенциальным возможностям снабженцев относительно всех сторон информационного обеспечения управления цепями поставок без учета предприятий, производящих ПО и имеющих узкий профиль.

Рассказывает практик

Как внедрить на предприятии SCM

Григорий Коломейцев,

руководитель департамента складского обслуживания ООО «Керхер», г. Москва

Собираясь реализовать в компании систему управления на базе SCM, стоит хорошо подготовиться, придерживаясь следующего порядка действий:

1. Организация межфирменных кооперационных отношений. В первую очередь нужно установить тесные партнерские контакты со всеми входящими в цепь сторонами, проанализировав возможные достоинства и риски взаимодействия. Проявлять инициативу на первой ступени будет сегмент, специализирующийся на закупках, транспорте и хранении товара, но его работа должна быть согласована с генеральным директором либо другим представителем высшего руководства.
2. Моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов. Сгенерируйте описательную модель системы SCM для вашей цепи. Это можно сделать с опорой на хорошо известные и популярные модели, например ARIS и UML.
3. Структурирование систем планирования и управления. Создайте системные модели планирования и администрирования посредством пересмотра используемых бизнес-процессов. Скоординировав базовые операции, приняв рабочую стратегию и модель планирования и администрирования, можно переходить ко введению в работу SCM.
4. Подбор необходимых информационных технологий. Оформите общее информационное пространство со всеми сторонами, задействованными в цепи поставок, где ключевыми элементами будут системы планирования и оперативного администрирования (Supply Chain Planning и Supply Chain Execution соответственно). Сейчас существует большое количество программ, призванных дополнить SCM в той или иной области (GPS, RFID, CRM).

Из-за каких проблем сокращается эффективность управления цепями поставок

Управление цепями поставок – это процесс, объединяющий ряд предприятий и испытывающий воздействие со стороны множества факторов. Недавние исследования говорят о том, что среди стратегических задач многих предприятий все чаще встречаются планы по реализации систем управления цепями поставок.

Изучение проблем в компании способствует выбору подходящей системы управления. Чаще всего трудности возникают в связи с:

• материальным потоком, включающим груз, запасы и готовую продукцию;
• информационным потоком, содержащим электронный обмен информацией, передачу данных между людьми;
• взаимоотношениями.

Одним из самых значимых обстоятельств на любом предприятии является человеческий фактор, из чего следует, что взаимоотношения в компании могут способствовать успешному развитию даже в большей мере, чем иные ресурсы, которые нельзя продублировать, из-за чего они являются неподконтрольными.

Если задачи взаимодействующих членов цепи противоречат друг другу либо неточно сформулированы, стоит говорить о конфликтной ситуации. В случаях, когда возникает противоречие между нуждами одного звена и интересами всей цепи поставок, речь идет о наличии внутренних разногласий. Выход из этой проблемы заключается в развитии и упрочении взаимоотношений между партнерами, что благоприятно сказывается на увеличении объемов информационных потоков, дает возможность оперативно реагировать на изменения и положительно влиять на управление цепями поставок.

Если имеют место утрата продукции или ее хищение, то результатом будет перерыв в работе операционных мощностей, поставки некомплектов, возникновение чрезмерных расходов в случае дозаказа единиц продукции. При задержке поставок и неправильного определения транспортного маршрута также возникают серьезные негативные последствия, в том числе в сфере удовлетворения потребностей клиентов (при нарушении сроков доставки). Также существенной проблемой является несвоевременное поступление важной информации.

В случаях, когда показатели спроса внезапно начинают прыгать, на производстве возникают избытки либо дефицит запаса, что может быть вызвано «эффектом хлыста», затрагивающим сферу маркетинга и закупок. Сезонные скачки спроса не имеют таких последствий, поскольку являются плановыми.

Значимость получаемых данных серьезно снижается, если они недостоверны. Этот факт влияет также и правильность принятых на основе этих сведений решений. Подобные информационные огрехи возникают в результате процесса прогнозирования, ручного ввода сведений и пр.

Важно, чтобы данные логистики были точны, достоверны и актуальны, что позволит снизить неопределенность и необходимость принятия дополнительных мер. В некоторых случаях возникшие проблемы можно разрешить посредством синхронизации полученных сведений.

В случаях, когда спрос превышает предложение, возникает нехватка продукции. Когда для улучшения процесса вынесения решений по разным вопросам не хватает информации, речь идет о дефиците данных. Такая картина может сложиться из-за осуществления расчетов на основе недостаточного количества параметров или из-за плохо налаженного процесса обмена сведениями между компанией и ее департаментами. Серьезную роль здесь играют возвратные информационные потоки.

Причиной возникновения проблем с избытком трудовых издержек и низкой производительности является отсутствие квалифицированного персонала и нехватка знаний в нужной сфере.

Большой объем запасов объясняется значительными уровнями неопределенности, размера партии, скачками потребительского спроса, сезонными изменениями, высоким уровнем сервиса. Когда имеет место достаточная неопределенность, большой размер запасов способствует нивелированию разницы в их потреблении. Также это страхует от нескольких видов неопределенности, касающихся случаев, когда спрос выше, чем предусматривается планированием, и когда случаются сбои в поставках.

Но высокий уровень запасов может играть и отрицательную роль для работы компании, так как он подразумевает издержки, связанные с хранением, и понижение ликвидности, способствует возникновению риска деформации и морального износа. В таких обстоятельствах можно не допустить появления неопределенности посредством тесного сотрудничества между всеми звеньями в цепи поставок.

Существенными проблемами также являются недостаточное заполнение грузовых транспортных средств и повторение одних и тех же операций, что оказывается преградой для действенного обмена данными.

Изучение описанных выше проблем может оказать существенную помощь при выявлении слабых мест и при необходимости принятия решений.

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Информационные системы, применяемые для управления цепочками поставок, можно подразделить на две группы:

• - системы для стратегического и тактического планирования (Supply Chain Planning - SCP);
• - системы для управления исполнением в режиме реального времени (Supply Chain Execution - SCE).

По оценкам аналитиков, различия между SCP и SCE-системами постепенно стираются, поскольку разработчики первых постоянно добавляют в них функции по обработке информации в режиме реального времени. SCP/SCE-системы поставляются и как самостоятельные решения, и в составе комплексных ERP-систем.

Основу SCP-систем составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (Advanced Planning and Scheduling - APS или Advanced Planning and Optimization - APO). APS-системы предназначены для разработки календарного графика пополнения запасов по всем узлам цепочки поставок и формирования требований на производство и транспортировку необходимой продукции. Основой для этого служит текущая информация о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д. При изменении этой информации APS-система позволяет

оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. Например, при появлении новых заказов можно буквально в течение нескольких минут изучить возможность его выполнения и подготовить соответствующие заявки на производство и транспортировку.

В первую группу также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от клиентов, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

Подгруппа SCE-систем представлена тремя видами программных продуктов:

• 1) системы для управления складом (Warehousing Management Systems - WMS) дают возможность контролировать заполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами;
• 2) системы для управления перевозками (Transportation Management Systems - TMS) позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути;
• 3) системы для управления заказами (Order Management Systems - OMS) помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований, позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS-, TMS- и MES-систем.

MES-системы (Manufacturing Execution System), хотя и не имеют прямого отношения к SCE-системам, но в последнее время все чаще интегрируются с программным обеспечением для управления цепочками поставок, благодаря чему

можно контролировать состояние заказа не только на складе или в процессе транспортировки, но и в производстве.

На отечественном рынке представлены SCM-решения различного уровня в рамках комплексных ERP-систем Baan, OneWorld (J. D. Edwards), Oracle Applications, iRenaissance, AXAPTA, SyteLine, Vantage (Epicor Software), а также отечественные "Галактика" и "1С: Предприятие" (смотреть1с отчетность ). Компания SAP продвигает Web-решение mySAP.com., а IBM - собственную разработку, независимую от ERP-систем. Есть и локальные SCM-продукты.

Примеров успешного применения концепции SCM для ведения бизнеса на сегодняшний день достаточно много. При этом встречаются два наиболее распространенных типа объединения предприятий в цепочки поставок:

• - стратегическая кооперация в области закупок;
• - стратегическая кооперация в области производства.

Принципы работы сети американских супермаркетов Wal-Mart уже становятся классикой SCM в области закупок. Внедрение данной концепции в Wal-Mart началось с сотрудничества с компанией Procter&Gamble. До того как эти два гиганта начали внедрять SCM в конце 80-х годов, производители и продавцы были закрыты друг для друга в области обмена информацией на уровне планирования. Ситуация изменилась, когда было разработано программное обеспечение, соединившее центры дистрибуции Wal-Mart и производственные мощности P&G. Система позволила P&G производить мониторинг на уровне магазинов в режиме «on line». Сразу же по прохождению товаром кассы становилось известно об изменениях в запасах на складах Wal-Mart, что позволило оптимизировать процесс производства и доставки. Была автоматизирована система выставления и оплаты счетов. За счет сокращения времени поставок, складских затрат и потерь от недостачи продуктов компания P&G получила возможность предлагать Wal-Mart рекордно низкие цены на свою продукцию.

В конце 90-х годов прошлого века компания Levi"s переживала достаточно серьезный кризис, и ситуация не исправлялась до тех пор, пока Levi"s не запустил совместный проект с той же Wal-Mart и не наладил систему эффективных поставок. До 2000 года в компании Levi"s производили джинсы, когда считали нужным, а показатель своевременности доставки товара в точки продаж составлял 65%. Не вовремя доставленный товар зачастую оставался некупленным. Требования же Wal-Mart к поставщикам заставили Levi"s разработать адекватную электронную систему учета товара, что позволило соответствующим отделам компании в режиме реального времени наблюдать динамику продаж в любой розничной точке и получать информацию о том, что еще нужно произвести. Это открыло возможность обеспечения своевременности поставки в розничные сети с уровнем 95%, т.е. на 30% выше, чем до внедрения SCM.

На принципах SCM основана и работа крупнейшей немецкой сети универмагов Galeria Kaufhof, особенностью которой является использование технологии RFID (Radio Frequency Identification - радиочастотная идентификация). Данная технология

позволяет обеспечить высокий уровень оперативности информации на основе использования специальных технических устройств бесконтактной передачи данных на всех участках цепи - от полок универмагов до отделов дизайна и проектирования одежды. В настоящий момент реализована полная информационная интеграция с крупнейшей немецкой компанией - производителем верхней одежды Gerry Weber.

Стратегическая кооперация в области производства на принципах SCM в международной практике распространена в виде субконтрактинга - вида производственной кооперации, основанного на принципах аутсорсинга работ или процессов. Наибольшее его распространение наблюдается в машиностроении, радиоэлектронной, электротехнической, легкой промышленности, а также в отраслях металлообработки, обработки пластмасс и электронной промышленности, где на долю логистических цепей приходится 88,26% от общего объема производства.

Наибольшее значение имеют логистические цепи для автомобилестроения. Из приблизительно 10000 частей и деталей, из которых состоит автомобиль, 9980 (до 80% создаваемой стоимости) производятся субконтракторами. По результатам исследования, проведенного в Японии, переход на схему организации производства и логистики по принципам SCM позволил добиться снижения цен (36%), повышения качества (28%), доступа к новейшим технологиям (22%), повышения своевременности поставок (14%).

Приведем несколько примеров по организации системы SCM. Такие гиганты рынка, как Cisco и Toyota, благодаря SCM значительно сократили время изготовления продукции. Компания Iohnson Controls, являющаяся субконтактором компании Ford, может принять заказ на изготовление автомобильного сиденья и исполнить его в течение четырех часов. В результате акцентирования внимания на продолжительности производственного цикла ряд фирм, в том числе Wal-Mart, P&G, Flextronics и др., существенно повысили свою корпоративную эффективность.

В России кооперация на принципах SCM формируется в основном в торговле и на предприятиях судо-, авиа- и машиностроения, где наибольшее распространение получила идеология CALS-технологий (непрерывности поставок продукции и поддержки ее жизненного цикла), базирующихся на разработках в области создания систем информационной поддержки процессов, протекающих в ходе всего жизненного цикла продукции и ее компонентов. К примеру, активное продвижение торговой сети «Перекресток» в регионы побудило ее руководство заняться масштабной модернизацией устоявшейся системы логистики посредством построения эффективной системы управления цепочками поставок на основе SCM, используя мировой опыт, и в частности, опыт компании i2. По истечении 6 месяцев работы системы SCM (решение Exceed 4000) в распределительном центре «Пятерочки» коэффициент использования складских площадей вырос на 40%, точность сборки заказов увеличилась в 7,5 раз (до внедрения системы при сборке заказов ошибка составляла 5%, а после внедрения - 0,65%), на 25% увеличилась эффективность работы персонала и складской техники. В результате к лету 2004 г. «Пятерочка» получила возможность выйти на более глобальный уровень координации товарно-транспортных потоков.