Банальностью и общим местом сегодня являются разговоры об ухудшении делового климата, необходимости бороться за деньги потребителя, о том, что удельная производительность (производительность на одного работника компании) в России в разы, а кое-где и на порядки ниже, чем в развитых странах. Известно, что правительство РФ требует от госпредприятий и предприятий с государственным участием сокращать административные издержки, а акционеры крупных компаний настаивают на снижении численности «административно-управленческого персонала» (АУП) , справедливо полагая, что многие из офисных работников не приносят той пользы, которая соответствует уровню затрат на АУП.

Однако такие пожелания и требования собственников и акционеров, как правило, наталкиваются на серьёзное сопротивление снизу. Бюрократия крупных компаний всегда будет сопротивляться программам сокращения численности. Характерно и то, что опытный менеджмент будет всячески бюрократию поддерживать в этой борьбе.

Это происходит по двум причинам:

• Первая - чем больше у тебя подчиненных, тем более высоким статусом ты обладаешь как руководитель
• Вторая - чем больше у тебя подчинённых, тем больше информации находится под твоим контролем (АУП всегда что-то контролирует), тем сильнее твои позиции в борьбе за решения и внимание вышестоящего руководства

Иначе говоря, любая программа сокращения или высвобождения административного персонала будет встречать упорное коллективное сопротивление на всех уровнях управления, за исключением действительно кризисных ситуаций. Кризис разрушает коллективное поведение, переводя его в плоскость индивидуального выживания и сохранения не системы, а личного рабочего места (и всех благ, которые ему сопутствуют). Кстати говоря, именно искусственное создание кризисной ситуации в виде «реорганизации» или «реструктуризации» компаний, широко применяют отечественные Генеральные директора и акционеры, понимая, что в бескризисной ситуации бюрократия и поддерживающий её менеджмент непобедимы.

Тактика поведения бюрократии и поддерживающего ее менеджмента компании может быть сведена к нескольким достаточно простым и прозрачным инструментам.

1. Сокращаться за счет социально наименее защищенных позиций.

Самая известная практика самозащиты АУП - увольнение персонала предпенсионного возраста и сокращение вакансий. Эта практика разрушительна для компании в силу того, что с работниками предпенсионного возраста уходят накопленные годами компетенции. Энтузиазм и напор молодежи не всегда могут заменить опыт и мудрость возрастных работников, однако тактические (сиюминутные) результаты этой тактики позволяют сократить до 10% формальной штатной численности. Этот прием уже исчерпал себя для госкомпаний, но еще сохраняет актуальность для частного сектора.

Критическим недостатком такого подхода является потеря компетенций - с возрастными профессионалами уходят знания и опыт. Решение проблемы сохранения компетенций западные компании, испытывающие проблемы со старением персонала, нашли в системе управления знаниями (СУЗ). В России, по наблюдаемой нами практике, тема создания СУЗ набирает обороты, а в некоторых компаниях, например в Росатоме, становятся одним из приоритетных направлений.

2. «А у нас аутсорсинг!»

Ещё один способ «меняться не меняя» - аутсорсинг функционала или создание shared services, в практике отечественного менеджмента называемый «созданием общих центров обслуживания (ОЦО)». На практике это выглядит следующим образом: выбирается какой-либо функционал, который полностью выводится в самостоятельное юридическое лицо. То есть создаётся отдельная компания, живущая за счёт заказов материнской организации, выполняющая 100% «сокращенного» функционала. Эффект от таких действий может быть достигнут весьма значительный. Во-первых, за счёт эффекта масштаба и централизации деятельности, происходит сокращение численности. По нашей практике, в ОЦО создается на 20-30% меньше рабочих мест, чем это было в материнской компании. Во-вторых, эффект достигается за счёт отказа в приеме на работу в ОЦО неудобных или недостаточно компетентных сотрудников. Даже с учетом трансакционных издержек и издержек на формирование и содержание органов управления ОЦО, экономия на стоимости выполнения функций может достигать 15-20%.

Однако в таком подходе есть серьезный недостаток, работающий, как в предыдущем случае, на долгосрочных горизонтах. Создавая ОЦО, материнская компания формирует то, что в теории менеджмента (по М. Портеру), называется «стратегическим поставщиком». Это серьезная проблема, и практика создания ОЦО в России показывает, что выделенное предприятие, оказывающее узкоспециализированные адресные услуги материнской компании, становится де-факто монополистом, который может диктовать свою волю. По нашим наблюдениям, уже через год начинает проявляться эффект от монопольного положения ОЦО - снижается качество работ, растет количество ошибок, повышаются цены (расценки), увеличиваются сроки выполнения операций. Если раньше в рамках функционала могли быть использованы горизонтальные и неформальные связи - «позвонил, встретились, поговорили, решили», то в рамках взаимодействия компаний такие связи переходят в формальную плоскость. С созданием ОЦО возникает необходимость создания «службы заказчика», которая должна обладать компетенциями, достаточными для формирования заказов и контроля качества их исполнения. То есть, фактически, выведя функционал «на аутсорсинг», материнская компания сталкивается с необходимостью создавать рабочие места, обладающие достаточной компетентностью для взаимодействия с ОЦО.

Неудивительно, что первые опыты создания ОЦО в России через 1-2 года, когда накопились негативные тенденции, признавались неудачными и зачастую заканчивались обратным поглощением функционала в систему оперативного управления компаний.

Решение этой проблемы находится в плоскости грамотного использования инструментов аутсорсинга и создания действительно рыночной компании, а не «карманного функционала», оформленного в виде ООО. Для этого следует тщательно проработать сценарии вхождения ОЦО в рынок, постепенного снижения уровня «гарантированного заказа» и формирования инструментов конкурентной борьбы за деньги материнской компании, так, как это, например, было сделано в «Норильском никеле» в 2005-2007 годах.

3. Распределение сотрудников по ДЗО

Достаточно экзотический метод, применяемый в основном в отношении ведущих специалистов и топ менеджмента. Мы наблюдали любопытную ситуацию, когда руководитель одной из крупнейших компаний России издал приказ в одну строчку: «сократить персонал компании на 10% по всем уровням управления». Казалось бы, бюрократии некуда деваться - приказ простой, прямой и не подразумевает толкований и исключений. Ан нет, выход был найден! В ДЗО (дочерних и зависимых обществах), контролируемых менеджментом компании, через два месяца появились «мертвые души» - от вице-президентов до ведущих специалистов, которые регулярно получали зарплату, но никто из работников ДЗО их никогда не видел. Иначе говоря, сокращенные в компании работники (не все, конечно), продолжали работать, формально числясь и получая зарплату в других Обществах.

Очевидны инструменты борьбы с таким сопротивлением, однако сам метод сохранения специалистов достаточно любопытен.

Внутренний бенчмаркинг

Мы хотим рассказать о простом инструменте - внутреннем бенчмаркинге , который позволяет крупным компаниям эффективно и при минимальном сопротивлении работников сократить АУП, не потеряв ни в эффективности, ни в работоспособности, ни в надёжности работы компании. Бенчмаркинг дает возможность, с одной стороны, провести сокращение и высвобождение персонала в требуемом объеме, а с другой - заставить эффективно работать оставшихся сотрудников. Более того, при реализации такого подхода нет необходимости создавать искусственный кризис,и преодолевать сопротивление персонала - оно минимально.

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение и выявление лучших практик деятельности в рамках одной компании (группы компаний, холдинга). Результат бенчмаркинга - применение лучших практик для получения наилучшего результата в бизнесе. Объектами для бенчмаркинга могут быть функции и процессы, связанные с производством, клиентским обслуживанием, административной и обеспечивающей деятельностью, выполнением требований законодателя и т.д.

В отличие от бенчмаркинга, применяемого в маркетинге (сравнении компаний по рыночным и экономическим показателям), внутренний бенчмаркинг базируется на поиске эталона внутри самой компании. Сравнение и поиск лучших практик происходит по дочерним обществам и филиалам.

Иногда задают вопрос - как можно сравнивать разные активы ? Например, филиал или ДЗО, занимающийся логистикой и филиал (ДЗО), занимающийся разработками и проектированием? Они же заняты разными функциями!

Да это так, если говорить об их основном виде деятельности. Однако в каждом ДЗО или филиале есть одинаковые административные функции, такие, как хозяйственное, информационное и транспортное обеспечение, есть бухгалтерский и налоговый учёт, есть IT подразделения, есть ещё какие-то непроизводственные функции. Предполагается, что непроизводственные подразделения, несмотря на то, что они работают в рамках единых корпоративных стандартов, работают неодинаково. Кто-то делает работу хорошо или отлично, кто-то «недотягивает». Задача внутреннего бенчмаркинга - выявить тех, кто работает лучше и сделать эту практику корпоративным стандартом компании.

Второе по частоте возражение, которое мы слышим от наших клиентов - разные объёмы операций . Действительно, какое-то ДЗО, например, имеет в штате сто человек, а какое-то тысячу. Соответственно, объёмы работ непроизводственного персонала - от Генерального директора до уборщицы - для этих ДЗО разные Как же можно их сравнивать?

Ответ очень прост. Мы можем сравнивать удельные показатели , например трудоёмкость выполнения единицы операции (достижения единицы результатов труда). Например - сколько человеко-часов требуется уборщице для обслуживания 100м 2 офиса, или сколько человеко-часов требуется IT-подразделению для обслуживания сети на 100 рабочих мест, или сколько человеко-часов нужно для оформления трудового договора и т.д. Поскольку вне зависимости от основной деятельности, численности персонала, оборотов и т.д., каждое ДЗО (филиал) имеет одинаковую с другим ДЗО (филиалом) непроизводственную деятельность, выполняемую АУП, удельные показатели трудоёмкости на выполнение одинаковых операций отлично показывают - кто работает хорошо, а кто похуже.

Ещё одно серьезное возражение возникает на уровне исполнителей, это неравномерность загрузки . Действительно, в зимнее время уборщица тратит больше усилий, поддерживая чистоту, а договоры, которые готовятся юристами, неравнозначны по трудозатратам - какой-то договор стандартен, а какой-то требует больше времени для его подготовки и согласования.

И это правда. Для того, чтобы можно было обоснованно сравнивать деятельность разных специалистов, нужно, как минимум, решить две основные задачи:

• Использовать релевантную базу для сравнения. То есть работы (результаты деятельности) должны быть сравнимы. Для этого требуется эталонная база функционалов АУП , которая позволяет классифицировать виды работ и результатов. Естественно, что такая база должна локализоваться (настраиваться) под конкретный функционал компании, то есть она должна быть детальной . В нашей базе сегодня более 500 видов деятельности (результатов работ) административно-управленческого персонала. Это позволяет классифицировать и сравнивать деятельность АУП любой компании любой отрасли
• Использовать статистику и внутренние записи компании. Внутренние записи, находящиеся в учетных и отчетных документах компании, позволяют адекватно оценить реальный объем выполненных работ. В том или ином виде вся деятельность АУП находит отражение во внутренних отчетных и учетных документах. Неравномерность загрузки (разная сложность работ), например, подготовка одного типа договоров юристом, учитывается через статистическое усреднение. Если мы возьмем данные за прошедший год, и усредним эти данные для одного вида работ, то мы получим сложившийся норматив труда на выполнение этой работы. Естественно, что в жизни подготовка договора может занимать разное время, но в среднем, такие данные будут статистически релевантны.

Указанные подходы позволяют выявлять лучшие практики организации работы АУП на основе статистически релевантных удельных показателей, как это показано на рисунке - вне зависимости от характера и объемов основной производственной деятельности активов.

На рисунке показана лишь малая часть из 500 сравниваемых функций, однако хорошо видно, что для внутреннего бенчмаркинга в качестве образцового или эталонного актива было взято ДЗО № 1 - с ним сравнивались остальные два ДЗО. На рисунке показано как сложившиеся по практике работы трудозатраты по части функционалов Отдела Кадров и Отдела Информационных технологий ДЗО № 1 стали сравниваются с аналогичными показателями подразделений двух других ДЗО.

Диаграммы позволяют сделать вывод, например, о том, что организация оформления нового сотрудника на работу лучше поставлена в ДЗО № 2, администрирование сетей лучше организовано в ДЗО № 1, а процедуры увольнения сотрудников лучше всего поставлены в ДЗО № 3. Это и есть лучшие внутренние практики.

Использование таких лучших внутренних практик в качестве нормативов труда (корпоративных стандартов) при планировании численности АУП позволяет решить несколько ключевых задач повышения эффективности деятельности компаний:

• Во-первых, создать нормативы деятельности АУП, введя их в соответствующие корпоративные стандарты по лучшим практикам. Внедрение таких стандартов обезопасит компанию от необоснованного наращивания численности АУП в будущем
• Во-вторых, в соответствии с установленными нормативами (корпоративными стандартами), определить резерв численности для высвобождения АУП. Практика показывает, что такой подход к бенчмаркингу позволяет обоснованно высвободить 15-30% административно-управленческого персонала
• В-третьих, что особенно важно, преодолеть сопротивление персонала высвобождению. Действительно, показанные на рисунке ДЗО работают в рамках единых корпоративных правил и требований, поэтому внедрение нормативов труда получается обоснованным. Если кто-то возражает против новых норм труда, ему рекомендуется ознакомиться с деятельности лучшего ДЗО в этом вопросе и привести свою деятельность в соответствие с лучшей практикой
• и, наконец, обоснованно спланировать количество (численность) АУП, в зависимости от планового объёма операций, т.е. сверстать план по труду

Основываясь на нашем опыте, мы можем смело утверждать, что бездельников и ненужных сотрудников в компаниях много, а уровень имитации бурной деятельности зашкаливает. Да и как может быть иначе, когда план работ есть (и то не всегда), а норм труда нет, если на основании «служебной записки» можно нанять дополнительный персонал, обосновав словами, а не цифрами нужность и важность работ?

Конечно, высвобождение работников - крайне неприятный процесс, требующий реального проявления социальной ответственности - переподготовки и переобучения, создания новых рабочих мест, трудоустройства и т.д., однако это процесс объективно необходим в существующих экономических реалиях. По нашим оценкам, есть организации, в которых находится до 80% работников, чьё исчезновение не только окажется незамеченным, но и приведет к росту эффективности и производительности компании. Эти люди занимаются невостребованной, ненужной и бессмысленной работой, в то время как они могли бы приносить реальную пользу и себе и обществу. Именно выявление таких работников и функций, создание условий для их высвобождения и мер по защите от их повторного возникновения и есть цель внутреннего бенчмаркинга компаний.

А теперь представьте себе, что 30% персонала у вас - лишние. Появляется не только возможность их высвободить, но и реальные рычаги повышения производительности труда оставшихся 70%. Причём вы получаете точки контроля и регулирования деятельности и численности АУП.

А ваш экономический эффект от бенчмаркинга составит примерно

(ФОТ + начисления + социальные обязательства + аренда + административно-хозяйственные расходы)*0,3

и это сокращение издержек, которое не просто не влияет на общую производительность и гибкость компании, но и создаёт «буферную подушку» на случай сложной ситуации на рынке.

Это ли не мечта каждого собственника?

Как правильно применять внутренний бенчмаркинг

Методика подхода описана выше, однако, при внешней её прозрачности, есть много сложных моментов, которыми нельзя пренебрегать - реализовывать своими ресурсами такой проект практически невозможно в ситу того, что:

• Во-первых, все будет делаться через призму восприятия руководителя проекта, который имеет функциональную зависимость от менеджмента, то есть результаты будут со значительными отклонениями от реальных
• Во-вторых, необходим набор знаний стандартных формализованных функций. Если вы займётесь реализацией методики самостоятельно, вы будете заниматься описанием процессов и функционалов, но никак не сокращением АУП и повышением эффективности компании
• В-третьих, реализация методики требует достаточно быстрых действий, сама методика достаточно ресурсемка. «Собственные силы» компании, как правило, заняты оперативными вопросами, и работа может затянуться, а это обычно приводит к тому, что проект «тихо умирает» под ворохом текучки
• И, наконец, полное раскрытие методики собственной команде проекта, приводит к появлению слухов, боязни, неформальных договоренностей, предоставлению недостоверной информации

Кейс

Вводные данные: Крупный бизнес в области строительства инженерных коммуникаций с распределенной сетью из 21 филиала по РФ, с общей штатной численностью около 15 тыс. человек - более 300 человек в корпоративном центре и более 700 чел в каждом из филиалов.

Озвученные проблемы: Падение рынка, появление большего числа конкурентов, что привело к падению маржинальности на полученных заказах и падение количества самих заказов, как следствие - резкое снижение прибыли организации.

Задача: Снизить количество работников согласно текущему объёму работ и повысить производительность (эффективность) задействованных человеческих ресурсов.

Метод: Внутренний бенчмаркинг ресурсами сторонней консалтинговой компании. Внедрение нормативов труда АУП и формирование методической базы для создания планов по труду.

Реализация проекта: Наша команда состояла из 1 эксперта, 3 консультантов и 3 аналитиков, что позволило собрать данные по всем 21 филиалам в течение 8 недель. В последующие 2 недели было произведено разведение работ по технологическим переделам с приведением цифр к единым форматам измерения на единицу работ (нормативам труда) по имеющейся модели функционалов.

Потребовалась еще две недели на анализ и выбор эталонных показателей деятельности для формирования внутренних стандартов и предложений по сокращению численности персонала.

Период сокращений и перестановок занял 3 месяца, таким образом, весь проект составил 6 месяцев, от старта работ до внедрения нового штатного расписания.

Результат: Было выявлено, что применение лучших внутренних практик в филиалах позволит высвободить 31% административно-управленческого персонала, совместить функции у 14% производственного персонала и высвободить 6,3% персонала корпоративного центра. Особенностью предложений было то, что консультанты не предлагали ничего «чужого» - все лучшие практики были выявлены в филиалах компании, и сопротивление изменениям было снято путем организации командировок и стажировок руководителей филиалов. В результате организационно-кадровых решений полученный эффект позволил снизить расценки на стоимость реализации заказов, что повысило конкурентоспособность, и в последующем полугодовом периоде количество заказов возросло на 8,5%.

После завершения проекта была подсчитана экономическая эффективность проекта. Стоимость услуг и работ консалтинговой фирмы составила эквивалент годового экономического эффекта от снижения издержек. Таким образом, с учетом улучшения конкурентоспособности и привлечения новых заказов, сроки окупаемости проекта не превысили 12 месяцев.

Дополнительный результат : При проведении бенчмаркинга были выявлены разнообразные проблемы, связанные с организацией работ, квалификационным уровнем части персонала, системами планирования, учёта и отчётности. Информирование заказчика об этих проблемах позволило ему самостоятельно, без привлечения консультантов, организовать работу по повышению эффективности системы управления.

Выводы

Текущая ситуация в экономике вынуждает компании сокращать расходы, в том числе на административно-управленческий персонал. Внутренний бенчмаркинг для территориально-распределенных компаний является одним из немногих мощных и эффективных инструментов решения подобного рода задач, зарекомендовав себя во всем мире. Хотя этот метод и имеет ряд сложных моментов в реализации, получаемые результаты - до 30% сокращения АУП, позволят окупить все затраты на проект в течение первого же года эксплуатации новых нормативов труда.

Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев

Формула расчета
Затраты на вознаграждение/Среднесписочная численность работников
Затраты на вознаграждение включат затраты на компенсации и льготы.

Единица измерения
руб., либо иная финансовая единица измерения

Почему показатель важен?
В большинстве организаций расходы на зарплату являются самой большой или второй по величине статьей расходов. Два наиболее распространенных вида подсчетов включают в себя общие расходы на зарплату (или Вознаграждение) и средний доход (Среднее вознаграждение). Показатель отражает общую картину позиционирования затрат организации на вознаграждение сотрудников.

Показатель позволяет:

1. Оценить конкурентоспособность компенсационной функции организации . Следует отметить, что показатель дает общую картину и, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.
2. Контролировать расходы на вознаграждение . Многие организации задают сегодня механизмы увеличения заработной платы; к примеру, они могут решить, что средний прирост в запланированном периоде должен составлять не более 8%. В рамках этого показателя они позволяют менеджерам повышать зарплату так, как те считают нужным. Можно также устанавливать минимальный и максимальный прирост для всей организации.
3. Оценивать обоснованность затрат/инвестиций в вознаграждение . Этот способ измерений применим при работе с пользующимися и не пользующимися льготами сотрудниками, а также с временными сотрудниками. К примеру, в этой разбивке показатель дает возможность определить следует ли нанимать временный или постоянный персонал.

О чем говорят высокие / низкие значения?
Крайне низкие показатели относительно референтной группы сравнения могут указывать на низкую конкурентоспособность организации. Для того, чтобы получить полную качественную оценку необходимо задать вопросы увольняющимся сотрудникам:
- Уходят ли они на аналогичное место со значительно большей зарплатой?
- Если у вас есть сдельная оплата и бонусы, считают ли они их мотивирующими и справедливыми?
- Остались ли они бы работать в компании, если бы им повысили доход? и т.п.
Следует отметить, что показатель, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.

Крайне высокие показатели могут говорить об общей переплате или наличии перекосов в системе вознаграждения. Показатель в разбивке по категориям персонала (грейдам) позволяет оценить разрыв в доходах различных категорий сотрудников.
Для того, чтобы оценить рациональность системы оплаты труда, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру среднего дохода работников в каждой категории персонала. В условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять экстренные меры - например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат, сократить фиксированную часть дохода.

Связи с другими показателями

• Вознаграждение/Выручка Управление компенсациями при анализе эффективности должно фокусированосться на двух показателях: оценке затрат и их связь с ростом прибыльности. Сравнивая ваши данные с данными из других компаний, совпадающих с вашей по размеру, отрасли или уровню роста выручки/прибыли, вы сможете постоянный анализ конкуренции.
• Выручка в расчете на 1 работника. В случаях когда доход сотрудников связан преимущественно со сдельной оплатой труда, если средний доход значительно растет, можно с большой вероятностью утверждать, что общая производительность растет. Уменьшение показателя будет указывать на произошедшее где-то снижение продуктивности.
• Ключевые финансовые показатели, такие как Общие затраты в расчете на 1 работника, Прибыль в расчете на 1 работника, Отдача от инвестиций в персонал. Выбирая тот или иной критерий для оценки эффективности и отчетности, важно подбирать критерии, которые соответствуют целям и интересам руководства. Если организация фокусируется на контроле издержек, важно подсчитать расходы на компенсации от общих расходов. Если упор делается на рост прибыльности, лучше оценивать компенсациях (количество зарплат и окладов, выплачиваемых всем штатным сотрудникам) в виде процента от полученных прибылей. Эти подсчеты покажут, повысился или понизился доход организации на инвестированные в людей деньги.
• Среднее денежное вознаграждение и Средняя стоимость льгот. При наличии значительных отклонений в показателе, мы переходим на следующий уровень анализа – важно понять где произошло отклонение – в затратах на зарплаты или льготы. Если разрыв обнаруживается в затратах на зарплаты, то необходимо проанализировать показатель Переменное вознаграждение/ Денежное вознаграждение, а также и Льготы / Денежное вознаграждение

Ключевые факторы
Показатель сильно зависит от:

• Отрасли и бизнес-специфики (маржинальность бизнеса, структура затрат, специфика бизнес-процессов, требования к квалификации персонала и т.д.). В консалтинге, предприятиях сферы услуг и компаниях, работающих в сфере ИТ и высоких технологий, где материальные затраты на выпуск продукции низкие или вовсе отсутствуют, затраты на вознаграждение к обороту могут составлять до 40%. Уровень компенсации данных специалистов в зависимости от опыта, специализации был всегда выше среднего. Российский Forbes составил рейтинг отраслей с самыми высокими зарплатами топ-менеджеров. В число 12 отраслей вошли нефтегазовые компании, тяжелая индустрия, телекоммуникационные компании, коммерческие и инвестиционные банки, торговые сети, страховые и транспортные компании, производители потребительских товаров, строительные компании, агрохолдинги и фармацевтические компании.
• Региона . К примеру, сложно привлечь и удержать сотрудников в северные города (например, Магадан, Норильск), где условия работы достаточно тяжелы, есть сложности с транспортной доступностью, в таких городах неразвитая инфраструктура, тяжелый климат, плохая экология. Зарплаты здесь выше средних по России. Регионами, которые отличаются более высокими зарплатами, остаются Ямало-Ненецкий АО, Чукотский АО, Ханты-Мансийский АО и Тюменская область. Высокие зарплаты объясняются наличием природных ресурсов и, соответственно, занятостью населения на предприятиях по их добыче и переработке. К тому же, в этих регионах действуют повышающие районные коэффициенты. Более высокие зарплаты в регионах могут быть связаны не только с дефицитом сотрудников, но и с экономическими факторами: более высокие показатели в городах с наиболее привлекательным инвестиционным климатом, который формируется за счет обеспеченности региона/города природными ресурсами, развитой инфраструктуры, наличия трудовых ресурсов, а также состоянием социальной, финансовой и политической обстановки. Так, в Москве средняя заработная плата на порядок выше, чем в других регионах.
• Состояния рынка труда . Рынок труда реагирует на вышеперечисленные факторы (отраслевая и региональная специфика, экономическая ситуация). Если предложение сокращается, работодатели вынуждены увеличивать размер заработной платы при найме работников и, соответственно, если предложение достаточно или превышает спрос, конкуренция, как правило, приводит к уменьшению заработной платы. Проще говоря, наибольший рост уровня зарплат наблюдается у специалистов, наиболее востребованных рынком.
• Категории (грейда) персонала . Так, издание Ведомости выяснило, от чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников. Как оказалось, у 10 компаний из 35 зарплатные разрывы между средними заработками ключевых управленцев в 2015 г. превысили 100 раз. Выяснилось, что зарплатные разрывы зависят от двух факторов: численности персонала в группе и количества ключевых управленцев. Корреляция модели составила 0,87. Чем больше сотрудников, тем больше в компании уровней управления, и с появлением каждого уровня зарплаты растут вдвое-втрое. По мере роста неминуемо увеличиваются и разрывы.
• Вид собственности . Международные компании на российском рынке готовы предлагать более высокие заработные платы. По данным Hay Group, «Синие воротнички» зарабатывают в этих компаниях на 38% больше, чем в среднем по рынку, специалисты – больше на 24%, а линейные менеджеры – на 18%.
• Производительность труда . Заработная плата, как правило, возрастает по мере роста производительности. Это во многом зависит от квалификации работников и технологичности компании. В развитых странах уровень компенсаций выше, потому что рабочие имеют высокую подготовку, которая позволяет им использовать технологические достижения.
• Также, важно, что меняется не только размер, но и структура среднего вознаграждения . В настоящий момент нематериальные составляющие вознаграждения (как, например, карьерный рост, развитие и обучение, гибкий рабочий график) завоевали более весомое положение в пакете компенсаций, иными словами, складывается принципиально более сложная структура вознаграждения.

Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит бенчмаркингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из маркетинга.

Само понятие бенчмаркинга еще не устоялось и в Большом экономическом словаре отсутствует. Рассмотрим трактовки данного термина в других изданиях.

Итак, Benchmarking -- это:

• - проведение сопоставительных (оценочных) испытаний; режим исполнения программы, позволяющий проследить число циклов ЦПУ, расходуемое на заданную область кода ;
• - установление контрольных точек, разметка ;
• - сравнение эффективности (оценка эффективности ценной бумаги, портфеля или инвестиционной стратегии по сравнению с другими существующими на рынке вариантами) ;
• - перенятие опыта (процесс поиска новых и более совершенных приемов работы на основе сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, которые используют другие) ;
• - анализ по эталонам (например, в сравнении с характеристиками станков мирового стандарта); эталонное тестирование (например, на ЭВМ, путем обработки эталонных наборов данных); разметка опорных (контрольных) точек на основе критериев уровня, в том числе технического ;тестирование или испытание (сравнительное), разметка, аттестация ;
• - отметка уровня; справочная (лимитная) цена; контрольная задача. Bench mark -- исходный пункт (например, анализа); исходные (базисные) данные; необходимый минимум (например, семейного бюджета, установленный Бюро статистики труда в США) .

Как видим, бенчмаркинг ассоциируется с определением сравнительных характеристик: технических, финансовых или социальных. Можно сказать, что бенчмаркинг связан, во-первых, с проведением анализа или реализацией аналитических процедур, во-вторых, с поиском каких-либо «наилучших» (эталонных) образцов. И этим бенчмаркинг отличается от иных контрольно-аналитических процедур: от аудита, направленного на установление соответствия, от диагностики, выявляющей признаки и характеристики . В то же время бенчмаркинг связан с оценкой и сопоставлением.

В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам сравнительного анализа, однако в практике успешных зарубежных компаний он рассматривается широко -- как концепция управления бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных преимуществ.

Российское бизнес-сообщество использует бенчмаркинг как концепцию и инструмент относительно недавно, поэтому у авторов нет единого подхода к определению его целей и содержания (табл. 1).

Практика бенчмаркинга демонстрирует возможность использования множества его разновидностей, поэтому одни авторы перечисляют виды и/или дают их общую характеристику ; другие строят группировки, принимая какие-то виды бенчмаркинга за базовые ; третьи производят группировки на основании отдельных классификационных признаков . На наш взгляд, удобным инструментом для характеристики данного понятия может служить морфологическая матрица, построенная на обобщении различных взглядов и подходов (табл. 2).

Отметим, что данный перечень признаков нельзя считать «закрытым». Как инновационный инструмент управления бенчмаркинг развивается, появляются все новые его разновидности. Такой разновидностью следует считать HR-бенчмаркинг (HR -- от human resoures (англ.) -- человеческие ресурсы).

В рамках данной статьи HR-бенчмаркинг -- это сравнительный анализ эффективности работы с персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, таких как затраты на оплату труда и развитие компетенции сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и кадрового резерва, сроки и затратность заполнения вакансий и др.

Зарубежные компании активно используют этот инструмент в управлении персоналом, выделяя его в самостоятельную функциональную область со своей спецификой, принципами, методами и направлениями. Одно из них получило название бенчмаркинга вознаграждения (в США это Total Compensation Benchmarking, в европейских странах -- Reward Benchmarking).

Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирования, дадим характеристику бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с оценкой и сопоставлением эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организации для определения потенциала компетенций и поиска внутренних резервов.

Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала сопряжен с определением уровня его конкурентоспособности на внешнем рынке труда относительно аналогичных видов деятельности при обосновании принципов в рамках формирования политики вознаграждения.

Таблица 1

Понятие бенчмаркинга	Целевая характеристика
Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах. Искусство обнаружения того, что другие делают лучше; изучение, усовершенствование и применение их методов работы; способ оценки стратегий и целей в сравнении с первоклассными организациями	Г арантирует организации долгосрочное положение на рынке, повышение ее обшей конкурентоспособности
Инструмент конкурентной борьбы и метод управления; традиция транспортировать опыт лучших компаний на собственные системы управления; исходная и неотъемлемая база оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности многих успешных организаций	Позволяет организациям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность, чтобы лучше использовать потенциал роста	Г.В. Клейменова, З.Г. Сипливая
Метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов	Для формирования конкурентного потенциа ла организации, повышения эффективности работы, интенсификации производства, совершенствования бизнес-процессов	С.В. Генералова
Поиск лучших методов	Улучшение деятельности организации	R.C. Camp. Цит. по
Процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов своего предприятия в сравнении с процессами предприятий-лидеров	Получение информации, полезной для совершенствования собственной деятельности	G.H. Watson. Цит. по
Сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лидеров; изучение и применение успешного опыта в своей организации	Для сопоставления в маркетинговых исследованиях, повышения открытости и эффективности бизнеса	Н.В. Владымцев, И. А. Елшина
Методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса относительно быстро и с небольшими затратами	Для понимания того, как работают передовые организации, совершенствования собственной деятельности и достижения таких же или даже более высоких результатов	Р. А. Исаев
Поиск, изучение, адаптация, внедрение и совершенствование лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях	Приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова

Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной составляющих вознаграждения и на определение их соотношения, что позволяет организации рационализировать расходы на содержание персонала при одновременном росте его удовлетворенности.

Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала предполагает изучение лучших практик в любых организациях в части учета компетентности персонала, установления междолжностных различий, их влияния на уровень базового вознаграждения, состав и структуру вознаграждения в связи с персональными и ключевыми компетенциями организации и финансовыми результатами ее деятельности.

Профессиональные объединения работодателей могут проводить совместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы вознаграждения по отдельным параметрам. В качестве примера на рисунке в обобщенном виде представлено поле исследований в области HR-бенчмаркинга, включающее более 100 показателей, объединенных в несколько основных групп. Такие исследования регулярно проводятся Ргісе Water House Coopers.

Таблица 2

Морфологический анализ бенчмаркинга

Признак выделения	Виды бенчмаркинга
Относительно организации	Внутренний
Относительно внешней среды	Открытый	Закрытый
По используемым инструментам	Стратегический	Т актический	Оперативный
Относительно контрагентов	Конкурентный	Совместный	Сочетаемый	Ассоциативный
По степени охвата	Функциональный	Процессный		Глобальный
По уровням	Вертикальный	Г оризонтальный
По показателям (метрикам)сравнения	Основанный на субъективных показателях	Основанный на объективных показателях
Основанный на количественных показателях	Основанный на качественных показателях
По предмету конкурентных преимуществ	Параметры продукции (работ, услуг)	Качество продукции (работ, услуг)	обслуживания клиентов	Имидж, деловая репутация организации

Подходы к организации процедуры бенчмаркинга, предлагаемые разными авторами, различаются степенью детализации и ролью, которую играют его результаты в управлении организацией (табл. 3). Российские авторы используют 5--8 шагов, в ряде случаев завершают процедуру «внедрением», не отслеживая результата. Следовательно, не все «укладываются» в цикл Деминга PDCA (Ran -- Do -- Check -- Act: Планируй -- Делай -- Проверяй -- Корректируй), в рамках которого бенчмаркинг рассматривается не как разовое или периодическое мероприятие, а как циклически повторяющийся процесс принятия решений по обеспечению конкурентоспособности организации, в том числе за счет качества персонала.

Идеолог бенчмаркинга -- президент Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 5--8, а 10--12 ступеней . Многие японские и европейские компании рассматривают разработанную им для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга в качестве стандарта, относительно которого другим компаниям следует проводить «бенчмаркинг своего бенчмаркинга». Эта версия включает 10 шагов:

• - определить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться;
• - выбрать компании для сопоставления;
• - определить метод сбора данных и собрать их;
• - определить текущие уровни качества работы;
• - дать прогноз будущих уровней качества работы;
• - подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить одобрение;
• - поставить задачи для функциональных областей;
• - разработать планы действий;
• - провести конкретные действия и мониторинг результатов;
• - переоценить стандарты.

В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат.

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

• - официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);
• - отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);
• - публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);
• - информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);
• - внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);
• - аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);
• - реклама в средствах массовой информации.

Таблица 3

Подходы к реализации процедуры бенчмаркинга в трактовках разных авторов

Р.А. Исаев	Г. Л.. Багиев, Е.Л. Богданова	С.В. Генералова	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова	X. Анн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич	Н.В. Владымцев, И.А. Елшина
Выбор объекта для сравнения и улучшения	Определение превосходства	Выяснение предмета	Планирование: определение предмета бенчмаркинга; выделение компаний для сравнения; определение методик поиска информации; сбор данных	Анализ показателей развития и выбор объекта бенчмаркинга	Оценка организации и определение областей для улучшения
Определение показателей (параметров) для сравнения	Выявление партнеров по анализу превосходства	Планирование и организация бенчмаркингового исследования	Определение предмета эталонного сопоставления
успешной компании сравнения)	Выбор лучших	Выбор объекта бенчмаркинга	Выбор партнеров по бенчмаркингу	Поиск эталона и выбор формы сопоставления
Сбор и анализ информации	информации	Сбор и анализ информации	Сбор информации о фактах превосходства	информации
информации	Анализ «разрывов» в показателях и прогнозирование изменения их уровня	Анализ полученной информации; подготовка проекта мероприятий по совершенствованию развития	Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения
Контроль за процессом и повторение анализа	Разработка плана действий	Оценка воздействия предлагаемого круга мероприятий на положение других субъектов рынка
Контроль за процессом	Интеграция: ознакомление с результатами; получение одобрения; постановка функциональных	Внедрение полученного опыта в разрабатываемую стратегию развития	Внедрение полученного в деятельность организации
Внедрение успешных решений и опыта	Внедрение: Разработка плана действий; реализация плана и мониторинг процесса; проверка достигнутых показателей.	Контроль достижения поставленных целей
Совершенствование: достижение лидерских позиций; внедрение полученной практики в процессы	Повторная самооценка и анализ улучшений

бенчмаркинг вознаграждение персонал учет

Большинство источников могут быть полезны, но работодатель должен следить за сопоставимостью информации. Многие источники, содержащие слишком общую информацию, при сравнении по аналогичным должностям и практикам вознаграждения могут прояснить ситуацию на рынке труда. Исследование оплаты труда можно заказать через Интернет за небольшую плату или получить к нему доступ .

Д. Шим и Д. Сигел в своем классическом учебнике подчеркивают, что сравнительный анализ является эффективным инструментом для оценки организации, но существуют определенные условия и ограничения. В частности, они считают, что «ни одно отношение или группа отношений не являются достаточными для оценки всех аспектов финансового состояния организации» . Адаптируя их подход к сфере HR-бенчмаркинга (а они как раз и подчеркивают взаимосвязь финансового состояния организации с трудовыми отношениями), отметим ограничения, связанные с бенчмаркингом в области управления вознаграждением:

• - стандарты бухгалтерского учета (РСБУ или МСФО) и (или) политики (финансовая, в области управления персоналом) могут ограничить полезность сравнения;
• - отсутствие единства в постановке системы управленческого учета расходов, связанных с персоналом, и многофакторность систем вознаграждения не позволяют однозначно определить лучшие практики;
• - обобщающие показатели и коэффициенты статичны, не отражают тенденции, не указывают на качество компонентов, поскольку строятся из различных методик расчета и могут не отражать реальное состояние сферы социально-трудовых отношений;
• - организации могут быть весьма разнообразны, что ограничивает их сопоставимость между собой;
• - в зависимости от мотивов и интересов стейкхолдеров информационная основа бенчмаркинга может быть искажена; не исключен и субъективизм при интерпретации результатов сравнения.

Проведенное исследование подтверждает роль бенчмаркинга в управлении вознаграждением персонала организаций, когда есть реальная возможность оценивать уровень конкурентоспособности вознаграждения при проектировании и совершенствовании его системы.

Журнал HRTimes № 13
Сегодня многие предприятия сталкиваются с задачей оптимизации численности персонала. О том, как и где найти резерв для сокращений и как выйти на оптимальную численность, HRT рассказали Григорий Финкельштейн и Илья Цапин.

Какие методы в основном используют компании сегодня, чтобы оптимизировать численность?

Григорий Финкельштейн : Абсолютное большинство компаний проводит оптимизацию по методу разнарядки. Руководство компании издает приказ о сокращении 10% или 20% сотрудников в конкретные сроки. Этот приказ принимается к исполнению. Менеджеры структурных подразделений ломают головы над списками сокращаемых сотрудников. При наличии давления «сверху» списки как-то формируются к определенной дате, а при отсутствии такого давления - процесс обычно затягивается.

Илья Цапин : В тяжелой финансовой ситуа-ции разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что одна часть подразделений (те, у кого численность изначально была завышенной) до сих пор имеют избыточное количество персонала, а другие подразделения, численность в которых изначально была близка к оптимальной, уже не могут эффективно работать. Те организации, которые решили не использовать разнарядку, а выйти на расчетную численность более точными методами, сталкиваются с трудным вопросом выбора методологии.

Какие подходы к оптимизации численности кроме разнарядки сегодня используются? В чем их преимущества и недостатки?

Григорий Финкельштейн : На сегодняшний день существует три основных метода, позволяющих рассчитать оптимальную(нормативную) численность. Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

Илья Цапин : Один из наиболее распространенных методов нормирования - Бенчмаркинг. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих сходный тип бизнеса.

Преимущество Бенчмаркинга - в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе Бенчмаркинг является очень грубым, неточным методом. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются не сопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например: в среднем по российским компаниям известно соотношение: 2,3 специалиста HR-службы на каждые 100 сотрудников. В западных компаниях этот показатель существенно меньше. Причины лежат как в области лучшей организации труда и более высоком уровне автоматизации, так и в других областях, например, функция расчета заработных плат в российских компаниях обычно входит в HR, а в западных - нет.

Григорий Финкельштейн : Другой метод, Операционное нормирование, отличается от Бенчмаркинга очень высокой точностью, но и чрезвычайно высокой трудоемкостью. При Операционном нормировании бизнеспроцесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража. Затраты времени по процессу определяются как сумма времени операций, из которых он состоит. Например: Процесс обработки детали разбивается на элементарные действия: оператор берет заготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 10 шагов, закрепляет заготовку в держателе автоматического станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс - стандартное время, измеренное в 10-4 часа.

Сколько нужно времени, чтобы определить нормативы для одной должности с помощью метода Операционного нормирования?

Григорий Финкельштейн : От полдня до двух дней на одно рабочее место.

Судя по Вашим словам Бенчмаркинг – слишком грубый, приблизительный метод, а Операционное нормирование требует много времени. Как найти «золотую середину»?

Григорий Финкельштейн : В «ЭКОПСИ Консалтинг» разработан такой метод. Он получил название Факторное нормирование. При использовании этого метода в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (клю-чевые факторы трудозатрат, КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Ими бывают результаты процесса и другие характеристики. Например, факторами трудозатрат по процессу управления персоналом для нефтедобывающей отрасли будут: среднегодовая численность персонала, количество принятых сотрудников, количество обученных сотрудников, количество вахтовиков, количество юридических лиц и другие.

После того, как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, т.е. степень влияния каждого из фактора на численность персонала. Для этого «мы идем вглубь» и раскладываем процесс на более мелкие процессы. Наша цель - дойти до таких мелких процессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор. Например, возьмем такой процесс как рекрутинг сотрудников. Он состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т.п. Нам нужно понять, сколько у внутреннего рекрутера уходит времени (человекочасов) в год на проведение входных интервью.

Для расчета коэффициента мы делим количество человекочасов на объем по фактору - в данном случае, количество нанятых сотрудников.

Для чего нужен коэффициент?

Григорий Финкельштейн : Для того, чтобы создать математическую модель расчета необходимого количества сотрудников в подразделении. Так, для нашего примера с управлением персоналом модель будет выглядеть следующим образом: среднегодовая численность сотрудников X коэффициент 1 + количество нанятых людей X коэффициент 2… и так далее.

Илья Цапин : Не совсем. Если в компании есть большое количество филиалов с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит увидеть «лидеров» и «отстающих» по производительности.

Компании получают возможность сразу выставить нормы. Существует два подхода.

Принять за норму численности среднее значение. (Рис 1) Тогда подразделениямлидерам добавляются люди, а у отстающих - сокращаются. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.

Если же лидеры не теряют в качестве, то нормы выставляются на базе лидеров, т.е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание на снижение численности, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивное обучение у лидеров. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основной причиной раздувания штатов у отстающих является избыточная бюрократизация.

Так Факторного нормирования достаточно или нет?

Григорий Финкельштейн : Чаще всего - нет.

Потому что даже «лучшие практики» в ком-пании могут быть не оптимальными и значительно отставать от практик в других предприятиях. Кроме того, не в каждой компании есть филиалы и однотипные подразделения. Тогда Факторное нормирование не сможет гарантировать оптимальность нормативов. Но у нас есть решение для таких случаев.

Какое?

Григорий Финкельштейн : На самом деле, ни одна из перечисленных методик не является эффективной в одиночку.

Операционное нормирование, несмотря на свою точность, имеет достаточно высокую стоимость, поэтому выбирать его в качестве единственного метода не эффективно. Хотя есть всемирно известные компании, такие как Daimler и Saab, для которых этот метод является основным. Бенчмаркинг имеет недостаточно высокую точность для реального использования в бизнесе, поэтому использовать его отдельно от других методов практически невозможно, хотя существует специфика производства, при которой этот метод может быть более-менее применим. Например, добывающие, особенно нефтяные, компании ориентируются на него. Для многих предприятий Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не даст четких ориентиров на то, какими оптимальные нормативы должны быть.

Выходит, нужно использовать несколько методов? Комбинировать?

Илья Цапин : Да, максимально эффектив-ным является комбинированное использование методик. Мы готовы предложить логику, которая кажется нам оптимальной и дает наибольший эффект от применения. В первую очередь мы предлагаем прово-дить Факторное нормирование. Его результатом становится понимание нашей производительности труда. Возникает вопрос: наша производительность - это много или мало? Ведь отталкиваясь от ситуации в компании, вы не всегда точно знаете, есть ли резерв для увеличения производительности и где он лежит. Поэтому дальнейшее применение бенчмаркинга позволит сравнить наши трудозатраты по процессам и нашу производительность с компаниями-бенчмарками.

Получается, что бенчмаркинг все же необходим?

Илья Цапин : Бенчмаркинг - это анализ, который дает много пищи для размышлений. Его использование после Факторного нормирования становится максимально корректным, так как проводится не общее грубое сравнение, как обычно делается в бенчмаркинге, а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов.

Григорий Финкельштейн : Для того чтобы Бенчмаркинг был продуктивен, необходимо правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (теми, на кого вы хотите быть похожими) или основными конкурентами. В идеале нужно использовать данные лидеров – чаще западных компаний, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирового опыта. Однако эти данные не всегда доступны. Еще одним существенным ограничением является возможное радикальное отличие западных и российских технологий. В этом случае результатом бенчмаркинга будут данные об уровне технологической отсталости, которые никак не помогут при нормировании. Поэтому часто бенчмаркинг проводится с компаниями-конкурентами.

Найти данные по выделенным факторам трудозатрат о компании-конкуренте тоже довольно сложно. Что делать?

Григорий Финкельштейн : Да, это действительно не просто. Но если вы это сделали, результат сравнения будет стоить затраченных усилий. Вы поймете, какие точно процессы организованы не оптимально и насколько они не оптимальны. Именно поэтому мы считаем, что Бенчмаркинг необходимо проводить только после Факторного нормирования.

Если в ходе бенчмаркинга вы видите, что результаты Факторного нормирования близки к данным компаний-бенчмарков, можно смело использовать последние в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ является избыточным.

Хорошо. А что делать, если они кардинально отличаются?

Григорий Финкельштейн : В таком случае непосредственно использовать эти показатели производительности труда как нормативы - опасно. Нужно выяснить причину такого расхождения. Для этого поводится Операционное нормирование.

Илья Цапин : Вообще, Операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или когда бенчмаркинг выявил, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т.е. ваш процесс организован не оптимально. Выявление таких потенциальных для оптимизации мест становится возможным благодаря тому, что при Операционном нормировании мы анализируем каждую, даже самую незначительную операцию, входящую в процесс, а также последовательность операций. Другими словами, выявляем участки процесса, на которых организация труда может быть построена лучше за счет упразднения лишних операций и сокращения времени при изменении последовательности производственного цикла. Пример: группировка однотипных действий снижает время на переход работника от одного станка к другому.

Применив три метода, компания получила довольно большой массив данных. Что с ними делать дальше? Как принимать решение?

Илья Цапин : Фактически, у нас на руках есть четыре типа данных.

С помощью Факторного нормирования мы получили:

среднюю производительность по процессам в вашей компании;

лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений на вашем предприятии (если таковые существуют).

С помощью Бенчмаркинга:

показатели компаний-бенчмарков; процессы, по которым вы от них отстаете и степень отставания.

С помощью Операционного нормирования:

нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компанийбенчмарков.

Решение о том, какой норматив использовать по итогам проведенной работы, является сложным управленческим решением.

(Рис 2) Вряд ли стоит напрямую использовать результаты операционного нормирования, так как они рассчитаны для идеальной организации труда. Например, в ситуации отсутст-вия простоев. Но не стоит брать и результаты ниже лучших практик внутри самого предприятия. Конечное решение - это взвешенное осмысление всего комплекса результатов применения трех методологий.

Как долго можно использовать нормы численности, полученные в ходе нормирования?

Илья Цапин : Эффективно планировать численность предприятия на основе полученных результатов можно в течение нескольких лет. Но при коренных изменениях в технологии производства и радикальных перестройках бизнес-процессов становится необходим пересмотр нормативов.

Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки показало, что этот процесс занимает у сотрудников кадровой службы 38 минут. В компании со сходной технологией кадрового делопроизводства этот же процесс занимает 15 минут.

Чтобы выяснить причину сильного расхождения фактического времени заполнения, было проведено операционное нормирование. Выяснилось, что процесс заполнения трудовой книжки может занимать 7 минут, при том, что сотрудник совершает только операции, которые направлены на достижение результата процесса и делает это с оптимальной для человека скоростью.

Причина того, что реальное время заполнения трудовой книжки существенно превышает норматив, полученный операционным нормированием, - в неоптимальной скорости совершения операций: сотрудники кадровой службы при заполнении трудовых книжек переносят часть данных из трудовой книжки в информационную систему слишком медленно, так как не обладают навыком машинописи: они до сих пор печатают «двумя пальцами».

Решение руководства:

Принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);

Обучить сотрудников кадровой службы машинописи;

По окончании обучения снизить норматив по процессу.

"Кадровик. ру", 2011, N 4

HR-БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата "Эволюция и филантропия". Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса - оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают "лучшие" результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR - это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т. е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток - возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик - для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

Затраты на обучение как процент расходов на персонал;

Затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

Текучесть персонала;

Средние расходы на заполнение одной вакансии;

Время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

Фонд оплаты труда как процент от оборота;

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

Стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Затраты на обучение одного сотрудника;

Процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

Процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

Процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

Процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

Рост производительности труда;

Уменьшение уровня абсентеизма;

Укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

Снижение текучести;

Выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка. Абсентеизм (от лат. absens (absentis) - отсутствующий, англ. absenteeism) - понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат "Эволюция и филантропия", является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки - по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг - сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании "HR-бенчмаркинга", с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала - это плохо, и доказательств тому - множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта. А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark - ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой - отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз - укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь "на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов". Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли - такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

Свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше - встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

Значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

Грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя "размер годового бюджета на обучение" с показателем "текучесть персонала") и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, - эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями ("сравнение моей компании с рынком некорректно" или "моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем"). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки - это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения - главное, чтобы само исследование было для вас "прозрачным";

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т. к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга - пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

С. Михайлова

Руководитель

службы человеческих ресурсов

управляющей компании "Эволюция"